主持人：
    大家上午好！我是本次论坛的主持人云南财经大学于干千。今天下午论坛的主题是通货膨胀下的餐饮企业应对之策。在过去的2010年，我国居民消费指数同比上涨3.3%，其中食品上涨7.2%。2011年第一季度，居民消费指数同比上涨5%左右。在相当长的一段时间内，我们可能还将面临巨大的通货膨胀压力。原材料价格上涨、人力成本上升、房租提高等等这些问题正困扰着全国的餐饮企业。那么，在通货膨胀下餐饮企业该如何应对呢？
    今天，我们请来了六位嘉宾共同来探讨这个话题。他们分别是：联合利华饮食策划MCO中国副总裁陈意星先生、麦当劳有限公司副总裁栾江红女士、可口可乐重点客户管理集团高级客户总监周莹女士、北京麻辣诱惑餐饮有限公司副总裁张振伟先生、河南众品集团预制品公司总经理林亚萌先生、北京和合谷餐饮管理有限公司总经理赵申先生。
    最近一年，中国经济环境给人最直观的感受就是物价上涨，在座的各位可能也有过提高餐厅菜品价格的想法。快餐是对价格最敏感的餐饮业态，受通货膨胀冲击最严重，下面我们向请和合谷的赵总给我们介绍一下他的企业目前在人力、原材料、房租等方面面临着哪些压力？
   
赵申：
    刚才主持人说CPI上涨5%，我们做餐饮的知道，国家CPI的5%对原材料来说是10、20、甚至30，原材料同比，拿今年一季度和去年一季度我们蔬菜类的原材料上涨了30%，肉类原材料大概在20%左右。
    原材料的上涨，比房租的上涨、人力成本的上涨，比如地租在北京市中心租一块地是八九块左右不错了，现在是15、16拿下不错了。人力成本我们今年的工资和去年比较大概上涨了20%左右。
    其实通胀问题对于餐饮是非常苦，上游全部涨完了，轮到下游涨不涨，我们做快餐的，根本不敢涨。他们上涨20—30%，如果我们快餐涨一块钱，老百姓说涨钱了，非常难。这带来一个问题，我们怎么应对的问题。
   
主持人：
    首先祝贺一下赵总，和合谷面临的问题也是我们餐饮普遍面临的问题，在座的嘉宾有哪些好的建议？特别是人力资源短缺、人力成本上涨这个行业性问题，餐饮企业家们非常头疼。现在一个服务员月薪要两三千，甚至更高还招不来人。人力成本占营业额的比重逐年在增加，请问麦当劳的栾总，如何看待当前人力成本不断上升的问题，从一个全球连锁公司的角度，麦当劳在这一方面有哪些经验可以给我们国内的餐饮同行？

栾江红：
    首先说确实餐饮行业的用人问题是大家关心的问题，随着用人的成本增加，我想说的，昨天也参加了另外一个连锁行业协会的会议，也在讨论这个问题。大家有一点注意，过去十年前、二十年前，中国低劳动力成本、高利润的时代已经过去了。对于每一个企业来说，有一定的沉淀，不要觉得机会还能抓住急速成长。对于麦当劳来说，我们的一贯用人体验，我们认为给适当的员工以适当的时候适当的工资和适当的机会是我们做人力管理的主要理念。
    在我们公司永远有一句口号，快乐工作、快乐学习、快乐成长。我们认为，首先你给人力的成本一定要在市场上具有竞争力。但是管理人员或保留人才不仅是有钱才能够满足。在麦当劳我们深切的相信一点，对于一个餐饮企业，尤其是有很多的80、90后员工的企业来说，提供一个非常独特的企业文化是很重要的。
    所以在麦当劳我们深信有一个家的文化，让员工来了以后认为，我在一个大家庭里快乐的成长，我们经常给员工制订一些快乐的活动，同时也让他们知道在这个企业里有一个发展的前景。我们有汉堡大学来帮助员工培养他掌控200万人民币的生意一直到掌控20亿人民币的生意，甚至更高的生意不同的课程，让他看到我在这里可以成长。当然这也是一个作为连锁企业的经验，在座的可能正在发展的本土企业，如何在这种服务行业被人误解的情况下，如何留住员工？昨天开会也得到一些启示，昨天有一个汽车的4S店的经理分享到，他的员工都是农民工，都是新一代的农民工，不是廉价的劳动力，用了一些简单的方法激励员工，比如在宿舍里安装网线，或和员工说，今天你这个月完成了什么目标给你安装网线，这些小的方法进行激励。

主持人：
    和合谷有什么看法呢？请赵总谈谈您的经验。
   
赵申：
    和合谷是04年起步的，我认为和员工的关系应该是一个双赢的关系。其实在这个大的形势下，很多单位都有过用工黄的问题，我们如果不作新的扩张，我们遇不到这个问题，其中一个重要的问题就是双赢。我们04年成立的，06年公司就下达了一个员工增资的问题，每年公司绩效增长和员工涨工资挂钩，连续五年。一线的员工2700至3000的工资，在快餐里算是高的，我们的老员工几乎不流失。
    到今天来看，好象有用工荒的问题，更多的对于企业长远来说是双赢的问题，一定要双赢，包括国家所有要给的待遇给够了，我们是连续五年和谐的劳动关系中，双赢是最重要的。
   
主持人：很多企业都面临这个问题，低劳动成本的福利时代已经离企业越来越远了，面临是不断规范的市场，严格的劳动法执行，劳动成本不断上升，企业如何面对的问题，麦当劳提出了员工快乐成长、快乐工作，从企业文化的角度考虑，我们整个员工福利待遇的问题。
    赵总提到了制度设计、薪资方面的问题，感谢他们给我们的经验方向。
    关于应对通货膨胀，除了人力资本的问题，原材料上也是不得不面临的问题，想请联合利华的陈总谈谈经验，你们是如何看待当前餐饮企业的形势，有什么措施帮助低于这些风险？

陈意星：
    这是一个很大的问题，先和大家分享一下新的有关经济数据，GDP增长是7.3%，在消费支出的费用增长上CPI值是5.4%，这是历史新高。除了这之外，看长期的一些指标，在十二五的数字里，另外还有一点让我们也非常值得担忧的是人力成本的增加，五年后人力成本的增加，基本劳动力的成本会是现在的一倍。
    我们面临的挑战不仅是原材料的成本增加，另外就是劳工的短缺、劳工成本的增加都会影响到我们整个盈利结构。有很多很多的企业采取的方法是开源节流，但是这些方法直接在菜单上涨价，或让菜的分量减少，这些都会直接影响到我们的客户满意度。
    想和大家分享三个开源节流的方法，让我们大家一起来不仅是原材料增加、原材料增加，餐饮企业如何问题。
    首先看开源，我们可以了解，真正时刻的需求。最近做了一个全球的就餐环境，餐饮趋势的调研，我们发现即使在物价成本增加的情况下，消费者最关注的并不是每一餐花少一点钱，大家更关注的是怎么样提高整个用餐的经验。
    第二，越来越多的人，80%的人告诉我们说，在外用餐的机会在增加。给到我们什么想法，消费者更多的是整个吃饭的价值，不是说今天希望花少一点钱吃一顿饭。  从几个方面说，从菜单的优化上看，最近看了一个例子，有一家餐厅提供了套餐，这个套餐里可以把高毛利和低毛利的菜整合在一起，不是一个简单的套餐，取了一个非常响亮的名字，春天里的套餐。大家知道，春天里是非常红的一首歌，配合时令，春天到了，这个套餐吸引眼球，增加了很多的客源，增加了很多的销量。
    其次不是单纯涨价，提供了更多元性酒水的选择，根据消费者选择酒水，软饮料会有一些顾虑，点饮料会考虑到健康的导向，推出了一些养生茶，通过自制饮品提高毛利。
    怎么节流？根据上海的调研，调味品最大的指出是食用油，如果单纯降低下来会影响菜品的口味。大家知道在用油里，川菜用油最多，但实际上现在有很多调味产品可以做到水溶性的，在消费者期待知道一个更好的风味，但是又有低盐少油的考虑下，我们可以把减少用油和科学调味料和消费者口味三者结合起来，提出了新派川菜的想法。可以利用水溶性的辣鲜度的产品，作出可以和原来多油多酱提供风味更好用油更好的产品。
    第三，还有什么方法可以节流？用比较少的人，我们要作一样多的事情，这是最聪明的办法。有很多的繁杂的方法可以做到，比如以前花很多时间熬汤，现在有很多高汤产品，大大降低熬汤时间，不但降低了人力成本，降低了能源使用成本，更重要是还可以减少我们的浪费。有时候来客数量不可以估计，有很多醣料的浪费。 通过这样的方法，做到节流。
    综合三点分析西方的一句谚语，当风大的时候，连火鸡都能飞，没有风的时候可以看出谁是老鹰。如果我们透过中国烹饪协会，大家一起来合作，通过更科学的调味品，更先进的烹调技术，让我们用更高效的厨房管理，我相信可以大大的增加我们的毛利，提升我们的销量，谢谢！

主持人：
    大家谈到了最重要的面对通货膨胀，不是以降低品质，或降低我们的整个数量来赢得市场，怎么在保证我们菜品品质的前提条件下赢得市场，我想联合利华的陈总给了我们很好的经验。从产品设计甚至细节到烹调调料、原料的使用，如何保证品质的前提下，既提倡健康生活，用水来代替油的发展趋势，我想这是中国烹饪巨大的进步，一个健康理念的进步。谢谢！
    应对通货膨胀，前面几位嘉宾从不同的角度谈应对通货膨胀的应对之策，下面邀请麻辣诱惑的张总，很早以前麻辣诱惑已经开始建立了中央厨房、加工配送中心，把产品线尽量缩短，减少采购员材料的种类，你们在这方面有哪些经验分享给大家？

张振伟：
    麻辣诱惑创立初期，我们一直秉承以科学化的管理理念来经营这个企业，当初我们董事长就谈出我们希望能够在工业化生产这方面有所突破。
    后来在06年至2010年，包括上海生产中心的成立，对麻辣诱惑的整个产品的管理上、标准化上都有很大的一个帮助。主要就是把整个产品线做了一个整合，减少我们的采购品项，目前的环境中，企业要和供应商有一个共赢、互利的不成熟的环境下，希望透过产品的整合，减少我们采购的品项，透过烹调方式的整合，慢慢让所有的一些产品向中央厨房做一个整合，降低整个采购的费用。

主持人：
    众多的餐饮企业谈到菜品创新很多企业都是做加法，某一个菜品听说卖得很好，就让厨师们品尝，模仿一下，回来做一下也可以。我们更多的是自己产品创新上做了更多加法。如何在众多产品上做减法，说到整个生产线，也是降低成本，提高规模的一种方式，麻辣诱惑做了一个很好的实践，有时间也可以请张总细细和大家做一个分享。
    下面我想问河南众品集团预制品公司的林总，从产品本身来讲，预制品这种形式能不能让餐饮企业节省成本，每个餐厅对预制品的需求个性化很高，如何能应用这种模式，是否可以直接和你们工厂订购？
   
林亚萌：
    在回答主持人的问题之前，想讲一下预制品，预制品在我们企业分两类，第一类是标准食材，第二类预制采。
    什么是标准食材，做菜用的原料，过去可能是整块原料肉，比如我们现在做这红烧肉，我的标准是根据需求把原料肉直接切割成按照餐饮店的需求做成规格化、标准化的红烧肉的肉片，或肉丝、肉丁等，我们叫做标准食材。
    预制菜就是根据餐饮店的需求，比如红烧肉经过标准食才，用现代的配方，直接经过现代的蒸、烹工业化的设备做成红烧肉的菜
    预制品能否给餐饮企业带来明显的效益？刚才阐述了标准食材和预制菜，主要从以下几个方面能够给餐饮企业通过我们三年来的实践，为大家带来盈利：
    第一，我们的标准食材拿回去之后，省去了人工的清洗、切割时间，您的下料也没有产生产品贬值，您直接可以拿来使用，降低本身产品购买的成本。
    第二，产品经过标准化之后，更高的预制菜，可以尽量的缩减后厨位置，提升前面营业面积。
    第三，中餐的标准化的各种名菜，这些菜之间对于部分中餐连锁企业可以直接拿到微波加热就可以，提高了上餐的速度，减少了厨师使用成本。
    第四，我们目前就是针对企业合作，没有中间商的环节，直接可以针对餐饮企业服务，减少了中间的流通环节。
    第二个问题，现在能否购买或下订单？我们直接是做低温肉制品，近三年专著做预制品，目前在全国有54家分公司，全国的营销网络基本覆盖了全球大部分区域，在全国建有10个生产基地的物流配送中心和12个消费物流配送中心，能够有效的解决产品的配送问题。
    在研发方面，我们之前的研发团队更多侧重于速冻食品和肉制品的研发，这两年致力于国内八大菜系的研发，靠近中餐标准化、中餐菜肴的研发方向发展，为了满足和大家对于这些产品的需求，我们又建立了国际最先进的中央厨房，用于和客户之间的有效沟通和对接，鉴于各个餐饮企业对于个性化的需求不同，采用的是一个服务人员加一个研发人员加物流相关人员组成的小组，把客户请到公司，或到客户那边根据客户的菜系或要求，共同研发菜品。 我们的中央厨房和客户的中央厨房更多是用于实验，工业化的生产交给我们后续的生产加工基地。
  
主持人：
    作为一个中小企业，如果我们暂时还没有能力做这种加工，我们依托上游的企业来完成的话，平衡点怎么把握？比如菜品的价格和售价之间的平衡，这是听众关注的一个问题，请林总从这个方面给我们一些考虑。
    很多中小企业规模都比较小，建立中央厨房的能力没有，依托我们的上游企业完成，对于菜品的多样化怎么解决？量要达到多大？物流成本有多高？对于我们的价格影响会不会自己的价格控制能够失去以后，下游主导我们整个价格？请林总给我们谈谈。

林亚萌：
    对于刚才主持人说到的，对于产品的价格、服务各个方面，目前我们企业主要的经营主业还是肉的食材、果蔬类的食材。
    通过专业化的运作，目前我们就是直接带动了蔬菜的种植户，在河南是3.2万户，以及自有的养殖基地，本身我们取得的食材成本相对就是比较低。对于流通成本，目前是借助与我们的冷鲜肉的陪送，配送成本方面，同样的线路根据产品的温度带是相同的，从物流环节可以减少很大的成本。
   
主持人：
    对于我们有些餐厅来说，产品是很个性化的需求，对于下游企业来说，如何提供这种服务？

林亚萌：
    对于餐饮业个性化的服务，目前从标准食材方面，我们基本上能够进行实现。象刚才谈到的，肉丝、肉丁等可以加工成不同种类，用工业化的手段，可能大家需要的某一部位的肉，其他部位的肉会贬值，但我们可以根据其他客户的需求做成产品。
    对于预制菜目前服务的主要是中餐连锁的企业，可以让大家的研发，大家可以形成一个长效的沟通机制，按照国际标准建设的中央厨房，可以根据菜的终端定价大家来推出食材的价格，保证大家的空间，通过这样的方式来进行合作的。
主持人：
    在座的餐饮朋友都知道，我们的餐厅采购经过很多道的中间环节，价格很可能会保障，比如大家关注的很多问题，蔬菜的滞销，菜农卖八分钱的菜，到市民是几十倍的价格，下面请可口可乐的周总谈谈如何介绍中间环节买到只有价廉的产品有哪些经验？

周莹：
    回到这个问题之前，先分享一下数据信息，在我们公司内部看到，尼尔森第一季度的消费者信心指数的报告，有说消费者如何使用金钱的问题，消费者回答这个问题之前，他们回答第一个答案就是储蓄，和去年的同期并没有太大的差别。第二就是买新的衣服，比去年同期下降了1%，第三就是把金钱用在子女教育上，比去年下降了2%。第四是大家把钱用在外出用餐，比去年同期增长了6%。
    这样的一个数据，可以给我们看到，在CPI成长的压力情况下，但是中国人很喜欢吃，有消费调演告诉我们，在可支配的金钱里，有三分之一用在食物上，出去用餐还是中国人非常重要的使用金钱的方法。
    同样的一个报告，可以看到第一季度消费者信心指数，从去年100个点上升，大部分是农村和东部地区，可以看到有一个很大的成长机遇点，这些数据点看到的是机会点。
    对于可口可乐公司看到这些数据，把餐饮渠道看成是我们其中一个在中国发展的最大的渠道。我们在中国来说有四大渠道，餐饮渠道一直是我们重要投资渠道之一。
    去年在全球总裁访问中国的时候也宣布了在中国未来三年我们会投资20亿美元在中国发展我们的市场，在发展市场的使用预算的计划里，包括我们有盖新的工厂，增加我们的营业所。去年就新开了两个新工厂，新开工厂的目的就是希望更接近我们的客户，缩短运输成本上的费用。我们一直是主张直销的概念，尽量希望可以做到可口可乐的产品是从我们的装瓶厂生产之后，通过可口可乐的业务员送到我们的客户手上，尽量减少中间环节，在中国还不能完全作到，因为中国很大。还有很多地方通过批发商、经销商做，但是在中国的一个投资的金额来说，其中有很大一部分投资在工厂和营业所，现在在全国有38家工厂，超过1000家营业所，尽量希望增加直销的能力，把配送降低到最低。
    在物价上涨的情况下，我们是处在被动的一个状况下，主动可以做在物价上涨的情况下，怎么协助我们的伙伴们更好在餐厅里可以控制成本，其中做的一些工作就是生动化的工具，比如海报等等，餐饮的伙伴可以和可口可乐相关的同事联系，间接帮助餐饮伙伴减少这方面成本的压力。
    餐饮渠道是可口可乐重点发展的一个渠道，如果大家在春节的时候有注意的话，我们的电视广告片用的主题就是在餐厅用餐，可口可乐除了希望在电视广告片里带出我们自己品牌内部内涵的吸引力之外，更希望可以通过广告片创造一个场合，是告诉消费者在那里引用可口可乐是最快乐的，春节的广告片里就是在餐厅里可以快乐的引用可口可乐，也是希望拉动更大的消费者到餐厅里用餐。
    我想在这几个方面，一直都有做得，希望在餐饮渠道做得更多。补充一点，我们在产品品类的研发上，也希望可以做到产品线更完整化。如果今天有时间可以去展位上看，很多客户经过我们的展位都会很惊讶的发现，原来雪碧是可口可乐的，可能有不知道，我们在产品的研发上，除了包装产品之外，被装饮料是非常适合餐饮引用的，帮助餐饮企业减低成本，除了包装饮料，也在研发一些更多线条机上的饮料产品线。这是可口可乐针对在整体餐饮渠道的发展上的一些现在做的事情，谢谢！

主持人：
    六位嘉宾围绕面对通货膨胀的压力，企业如何应对分别从劳动力成本控制，原材料流程设计，渠道供应商的合作，创新和研发等等各个角度谈了如何控制成本，应对通货膨胀的压力，总之有一点，我们现在很多餐饮企业深刻意识到，应对通货膨胀的压力，不是简单的传导给我们的消费者，而是在这个过程中，如何发挥我们自主创新的精神，保证菜品品质的前提下，让更多的顾客分享我们整个产品的乐趣。
    上半场的交流中，也请六位嘉宾可以自由发言，对我们刚刚的问题做一些补充。然后请代表可以现场提问，做一些互动和交流。

赵申：
    这次开这个会议之前，组委会曾经给了我一个题目，让我谈谈低碳，我们这次在展会上有一个展位，展位三句话，国人快餐健康中国人，低碳饯行造福全社会，科学发展烹饪工业化。
    谈低碳这个事情，我们在现在通胀的形势下，更多的要靠技术进步，我们是低碳饯行是节能减排的重要措施。节能减排实际上兜里的钱省下。
    科学发展烹饪工业化，是要效果，要技术。其实讲到低碳的问题，很多同行有不少对这个问题是模糊认识。我们有自己的切身感受，我想和同行做一个分享。
    我们做低碳完全不是做一个炒作，处于自己餐厅在那样的环境下，比如有灯光餐厅夏天热得不行，想到了LED效果好得不得了。有人认为LED是高成本投入，其实一次投入是不低，比如300平米的餐厅全部换成LED灯一次花了5万，但是原来这个餐厅一个月的用电耗费是5000多块钱，用了LED一个月的电费是500，餐厅变漂亮了，投入十个月收回成本。举一反三，LED是普通电源节约的十倍，不需要经常换灯泡，加空调。这些费用不算，十个月全部收回LED的成本。加工中心也全部用上了LED，由于运行时间短，一年八个月可以收回全部成本。
    第二个措施太阳能，我们一次投入太阳能是13万，作了一个10吨的节水储水罐，一年13万全部回来了，第二年照样用。
    第三个低碳的概念，快餐一次性餐具非常多，08年开始不推荐一次性筷子，三年最起码少用了2000多万双筷子，省了180万。
    低碳这个概念要宣传的是节能的概念，是利己利民立国的大事，在这个事情上，中国烹饪协会让我谈，用我的切身体会和大家说，这在行业里应该有认识。
   
主持人：
    看来中国餐饮企业整个经营已经逐渐摆脱粗放式经营模式，借鉴了很多工业化生产模式，考虑到每一个细节的成本。面对整个通货膨胀的压力，如何把压力变成动力，变成自主创新、管理创新、成本控制的一种压力，动力也是中国餐饮企业走出困境的一个出路，谢谢在场的六位嘉宾。
    下面和观众们做一个互动，请在座的听众对我们刚才谈到的话题有兴趣可以提问。

提问：
    我问麦当劳的栾总，在百强企业里没有看到你们的名字，为什么？
    第二个问题，美国研究转基因食品，听说这个食品吃了三代就会断子绝孙，我们有什么防备？餐饮界的朋友，餐饮上的麦当劳、肯德基开到了北京，中国的餐饮企业是不是把中国的餐饮和餐饮文化带到美国华盛顿？

栾江红：
    我归纳您的两个问题，食品安全问题，我们是美国餐饮企业进入中国，如何给中国的企业一些启示。
    第一个问题，我是特别喜欢讲的话题，麦当劳进入中国二十年了，我们最骄傲的不仅培养了本土人才，最最骄傲的是培养了一个完整的供应链系统。从农场到餐桌，我们对于每一个所进的食才，是有一个非常严格的把控。我们是非常的负责任的对每一个消费者来看到每一块食材进入餐桌的过程。
    我讲的这些可能很空，可以举一个实例，比如进入中国开展业务，土豆进入二十年，其实真正进入中国二十六年，进入中国的业务之前，会考察适合当地培养这个品种，考察有没有合适的供应商等等，这些对于一个大的国际化的企业来说，我们是非常有信心对食品安全问题。
    今天上午也特别仔细的听了一下国家食药局徐司长的讲话，非常赞成他的梦想，我不希望未来我们做广告，我们最近做广告的不是我们的产品，是说我们的食材，说一个肉鸡怎么进入到餐桌，在国外的媒体激起了很多热议。我们在国外是很有名的，麦当劳从来没有在美国的餐厅和消费者说你这个鸡块是怎么成长的，怎么控制这个过程的？但是在中国说，因为中国食品安全是一个非常严峻的问题。未来希望中国在食品安全监管是一个典范，给别的过程做一个很大的典范。
    第二可口可乐问题，我们其实自己不觉得自己是一个美国企业，难道不觉得是中国企业，我们二十年了，99%的员工是本土员工，我们在这里营运，目前是7万员工，今年也雄心勃勃宣传雇佣更多的人，我们雇佣了很多本地的员工，培养了一批一批的本土人才，所用的食材80%以上都是从中国供应的，我们进入中国有一个特色，我们的产品是有核心产品的，就是我们的汉堡包，我们一直是按照全球的统一标准作的连锁企业，同时顾及到中国人的口味，有本地化的核心产品，是麦当劳式的核心产品。
    我们在中国的成功，不仅是一方面的产品，供应链的整个监控，怎么样提高食品安全。同时还有一个运营的标准化，大家也说了很多，企业规模化以后，一定有一个非常标准的标准化的操作，使企业成本有效降低，同时还有一个品牌运作的方方面面，如何保持品牌在消费者的心目中永远是不能失去信心的，也是一个很重要的方面。
    对于中国企业走出国外，我们中餐在国外是非常受欢迎的，用餐不认为消费者喜爱你每天都吃一样的餐，是一个用餐体验。我希望中国企业走到国外，变成很成功的连锁，应该是需要方方面面做到一致性、标准型、可持续发展的。
主持人：
    本次大会也通过了微博进行直播，下面看看网友有什么问题提问。
    第一个问题，我们一直在说，降低成本，如何节流，如何扩展产品的附加值，问和合谷的赵总和联合利华的陈总，这是对刚才对话的回应。
    有没有做过相应的消费者调查，如何涨价能够为消费者所接受？
   
陈意星：
    很多的企业消费者调研，没有一个调研目的是如何涨价，更多的调研是做了解消费者要什么。 我们可以去掉不需要的东西，提供给他需要的东西。可能对我们来说，这些成本是比较其次的。
    对于联合利华来说，我们会做一些调研是消费者在外面用餐和餐饮趋势的习惯、方向，我想这些的调研可以给我们很多灵感和想法，怎么更好的满足消费者。
   
主持人：
    我们一般餐饮企业做市场调研，都是市场细分的调研、满意度的调研、产品的调研等。
   
赵申：
    涨价让消费者很高兴的接受，这不在道理。不管怎么都要有物有所值。搞餐饮最重要就是好吃、实惠。实惠不是一个绝对指标，不是便宜。比如我们有一个产品叫做东坡肉，市场上和我们一样的产品，我们要高出三分之一，但是这个产品同样卖得非常好。消费者吃了觉得好吃，也有一个比较，觉得实惠，所以卖得非常好。东坡肉一天3000份，我们是小公司，和北京很多大公司没法比，我是04年才起步的。好吃实惠是餐饮业的重中之重，一定要好吃，健康和吃药一样，也不吃。便宜不好吃也不吃。北京人有一个字，就是值。
   
主持人：
    在于追求品质生活，在追求整个产品的品质时，消费者实际上已经很理性做一个选择和判断，能够承受这个价格，已经对你的产品是有一定的认同，有分享经验。
   
提问：
    我来自新疆的企业，我有一个问题，就是请问和合谷的赵总，谈到快餐业的经营成本不断上涨，尤其是蔬菜、肉类、调料、人工成本、房租，请问赵总，新开店面选址的评估和权衡成本不断上涨的因素，怎么样权衡？

赵申：
    凡是选址问题，不光是麦当劳、肯德基都有一套程序，有一个评估系统。我们也有这套系统，按照这套评估，定位、客流能做多少，是根据综合因素来定的。在这里不是一两句话可以说得清楚的。
    选址对于餐饮业非常重要，很多人都说，和合谷选址一选一个准，背后有一套东西，如果愿意会后可以交流。

栾江红：
    我同意赵总的看法，面临的群体是什么，根据客户群进行选址。面临每一个店面增加成本的问题，我觉得是一个公司，对于一个连锁企业要发展，肯定要扩张的，增加新的店面，才能有一定的规模，才能把食材成本、将来媒体投放的成本摊得低一些。扩张的时候，也要考虑单店营业额的收入，如何有效合理的控制单店营业额的收入是一个成功关键，不仅是更大，而且要更好。
    在这方面满足消费者的需求需要良性的循环，当客户喜欢进你的店，更多的客户来用餐的情况下，自然把固定的一些成本就会降低。这也是我们强调一定要听顾客的声音来提供顾客满意的东西。
    当然还有其他各种原因，比如赵总说的低碳，也是我们极力做的，如何做一个负责任的企业，同时对企业本身有一个共赢的结果，都是我们需要考虑的方面。

提问：
    我是来自淘宝的，租金成本上涨，我们在北京地铁上和电视广告商看到肯德基做的网上订餐广告铺天盖地，我们在和合谷和麦当劳在未来的网上订餐是有什么计划，或对这种趋势的看法，和我们现在线下的业务有什么样的比例？
    中餐行业在品牌意识正在崛起，可口可乐在品牌塑造上有哪些经验可以进行分享？

栾江红：
    关于网上订餐，每个公司有自己的规划，我们有400，也是非常成功，根据消费者未来的要求，我们也会考虑将来如何在推广我们的订餐业务。

赵申：
    我们一直把麦当劳和肯德基作为我们的老师，对外订餐和送餐的问题上，我们现在的做法唯一区别是他们有起价费，我们没有。其中重要的原因，就是我们中式快餐在和人家学的时候，要根据自己的情况定位。
    比如他可以有一个起价费，根据自己成本能够承受能力，不一定也跟着走。其实我们的外卖有的店非常好。我们的外卖有几个店可以达到60%，我们有一个店营业面积是70平米，去年卖了450万，60%来自于外卖。薄利多效以后，70平米的店学了他，同时把自己的东西发扬了。我一直觉得和麦当劳、肯德基相比，我们有主场优势。
   
周莹：可口可乐作为世界最大的一个品牌，其中有一个因素，可口可乐在市场上的时间比较长，而且是开拓国际市场的时间也比较久。在全世界知道的可口可乐的名字非常多，计算这个第一品牌的时候就有优势。
    我相信在中国很多好的品牌也做得很好，当中国的品牌打上国际，更多的人知道中国的品牌，也会进入全球在品牌知名度前列的机会。
    在可口可乐来说，已经有125年的历史，其实是很老的感觉，但是可口可乐给人年轻、活力很开心的感觉，这个做法在我们可口可乐是一家以行销为主要推动力的公司，行销非常重要。行销策略永远是追求年轻群体，消费群体最流行的是什么，我们所有的行销策略都是360度围绕这些人的发展。
    可口可乐有一句比较经典的策略，就是说我们产品是买得到，买的起，买得开心。三A在可口可乐无论是到哪一个国家，在当地的装平厂都可以做到3A。
    产品来说，可口可乐的饮料在全世界都是一样的，但是到不同的国家，包装会不一样。也可以看到品牌的发展上有一个灵活度，可以适应当地的消费者喜欢的包装，如果去墨西哥，这是全球第二大的可口可乐市场，很大的玻璃瓶和最小的玻璃瓶，如果在座有喜欢收集玻璃瓶的可以去墨西哥。
    在中国来说，我们以塑料瓶和拉环为主，在包装上以包装展示，切合消费者喜欢的包装，也是我们的一个策略。
   
提问：
    我是来自河南的公司，请教以下面临中小型企业压力竞争激烈的条件下，如何更有效应用营销方式及高效的准确性？

张振伟：
    关于营销的问题，我也不是专家。整个品牌的建设上，还有单店怎么样做起来，这是非常重要的。一般来说，一般餐饮业单店开业的时候，比较中小型企业大部分都是以打折的手段作为促销的，我个人并不建议。
   现在整个物价樟树上涨，通货膨胀的时代，每一个企业都应该重新来审视我们自己的定位和核心竞争力，从而增加对顾客让步。
    怎么样增加客户的价值，而不是光把我们的售价提高起来，比如我们的成本结构的调整，模式的转换做一个比较好的调整。如果只是着重在成本降低的部分，企业到最后都走向一个比较同质化的竞争，最后价格降到最低，顾客也不会光顾。

主持人：
    谢谢，2011年是不平凡的，08、09年经历了金融危机，面临通货膨胀的压力，企业非常困难，其实危机也是企业抓住机遇，提升管理的机会。上面发言的嘉宾从他们的经验分享中，给了我们很多启示，再一次感谢来自六家企业的老总们为我们提供的经验分享，谢谢大家！