第六章  中国快餐业国际竞争力分析

 

快餐是工业社会、后工业社会和社会经济发展到一定程度的产物，随着科技成果的应用和生活节奏的加快，快餐在餐饮业中的地位和作用日益重要，为社会和行业发展做出了积极的贡献。餐饮业的国际竞争也更多地在快餐领域中展开，本章就中国快餐竞争力进行探讨。

6.1 快餐业概述

6.1.1 快餐的起源与界定

1、快餐的起源

快餐一词源于美国，英文是fast food，[1]原意是指餐馆供应的可以快速提供的饮食。西式快餐大约起源于20世纪初的美国，据《美国年鉴》称，第一家快餐店是1885年在纽约出现的。[2]但真正的现代快餐出现于20世纪50年代，60年代获得了飞速发展，从1955年第一家麦当劳汉堡建立到1960年短短几年的时间，麦当劳就发展到280家，1960年一年就盈利5600万美元。80年代末90年代初，快餐在美国国内发展到了顶峰。1970年，美国人花在快餐上的钱为60亿美元，2001年则已经高达1100亿美元，已超过了花在高等教育、个人电脑、电脑软件及购置新车上的钱。[3]美国餐饮协会预测，2006年美国快餐业销售额将比上年增加5％，达到1420亿美元，约占餐饮市场的30％左右。在国内市场竞争激烈，需求基本饱和的情况下，西式快餐开始拓展国际市场，并逐渐风靡全球。迄今，美国仍是世界上快餐最发达的国家。

日本快餐业产生于20世纪60年代末70年代初，日本人对快餐的认识也源于麦当劳等美式快餐的市场冲击。1971年日本人藤田与麦当劳公司联合创办了日本麦当劳连锁店，取得了巨大成功，1982年成为日本餐饮霸主，1984年营业额超过1000亿日元。法国快餐业最早是1972年在巴黎开张的麦当劳，当然由于法国法律对于特许的一些规定，麦当劳直到1982年才开始扩张，这也使得法国国内的快餐企业有机会逐渐壮大，从1972年到1976年，已经出现了France Quick、Free Time、Magic Burger、B’Burger、Manhattan Burger、Katy’s Burger、Love Burger和Kiss Burger等仿照美国快餐模式的法国本土快餐店，这也为80年代快餐业的迅速发展打下了基础。随后在20世纪80年代知名国际快餐企业以及法国国内的快餐企业纷纷开始以特许连锁的方式迅速发展起来。从80年代初的109家店，到1982年560家，到1988年的1629家，到1991年的2036家，法国快餐业发展速度是惊人的。1993年快餐年营业额已突破3亿法郎。

2、快餐的界定

什么是快餐？人们日常食用的方便面、速冻水饺、盒饭等是否是快餐呢？判断一种食品是否是快餐首先应该明确快餐的概念。《辞海》、《辞源》、《中国烹饪辞典》、《中国烹饪百科全书》中都没有对列“快餐”词条。《现代汉语词典（第五版）》对快餐的解释是：能够迅速提供顾客食用的饭食，如汉堡包、盒饭等。我国著名科学家钱学森同志曾在1995年7月和1996年4月分别以通信的形式对我国快餐业的发展提出意见。他认为，快餐业就是烹饪的工业化，烹饪工业化将引发一场人类历史上的又一次产业革命，那就是将在21世纪社会主义中国首先出现的第六次产业革命。专家学者也对快餐进行了不同的界定。聂凤乔认为，中国快餐源远流长。当今世上所经营的快餐品种，如饼子、面条、盒饭等等，追溯其源，莫不始于中国。麦当劳所经营的汉堡包，名“包”非“包”，实在是“夹”。真正的包子也源于中国，而且历史已很悠久。[4]熊四智认为，快餐是由食品工厂生产或大中型餐饮企业加工的，大众化、节时、方便，可以充当主食的食品。[5]以此标准来看，在中国具有悠久历史的包子、馒头、大饼、油条等方便食品并不属于快餐，中国快餐的历史甚短。可以看出，他们对快餐业的描述是基于对传统快餐和现代快餐的不同认识。聂凤乔认为快餐历史悠久是针对传统快餐，而熊四智则是从现代快餐的角度阐述的。相对而言，《中国快餐业发展纲要》则更为全面，具有一定的代表性。《中国快餐业发展纲要》对快餐做出以下定义：“快餐”是为消费者提供日常基本生活需求服务的大众化餐饮，具有以下特点：制售快捷，食用便利，质量标准，营养均衡，服务简便，价格低廉；快餐经营主要采取店堂加工销售和集中生产加工、现场出售或送餐服务等形式。快餐企业既包括以标准化、工厂化和连锁经营为主要特征的现代快餐企业，也包括以手工操作、现场加工和单店经营为主的传统式快餐企业。

与我国的定义相比，日本对快餐的定义则更具体，他们认为在所有外食产业的经营店中，同时符合三个条件的店就叫快餐店：顾客人均消费额不超过700日元、为顾客提供餐饮的时间不超过三分钟、具有自助或自我服务的方式。可见，价格低廉，服务快捷是快餐的基本特征。

6.1.2 快餐业的性质及特征

1、快餐业是大众化与个性化并存的产业

与小吃点心的等休闲食品不同，快餐是一日三餐的餐用主食，主要是满足人们的基本生理需要。与选料考究、品种繁多、工艺复杂的正餐相比，快餐的原料普通、经营菜品较少、制作工艺也较为简单，快捷方便、价格便宜是快餐的主要特点，也是适合大量流动人口、工薪族消费的大众化餐饮。快餐不仅要满足社会大众的需要，也要讲究个性化特色，快餐店在形象、产品、服务和环境上都要有特色，满足不同消费者的个性化需求。只有特色鲜明，实施差异化战略，才能在激烈的竞争中找到生存之本。

2、快餐业是快捷方便，追求营养健康的产业

顾名思义，快餐的特点主要集中在“快”上，速度对快餐而言具有非同寻常的意义。快餐不仅要求生产快、供应快，缩短顾客等待时间，更要实现资金的快速周转,实现企业的快速发展。在注重速度、提高效率的同时，在对西式快餐“高脂肪、高热量、高蛋白”、“低维生素、低矿物质和低纤维”的声讨也不绝于耳，快餐，尤其是现代快餐更加关注食品的营养健康，是否能提供膳食合理、营养均衡的饮食已经成为关系现代快餐发展的一个重要因素。

3、快餐业是资金、技术、劳动密集型产业

快餐是工业社会、后工业社会和社会经济发展到一定程度的产物，是食品工业向餐饮业的渗透，是餐饮业科技化、工业化。与以往投资少、见效快的传统认识相反，现代快餐店的投资少则十万元，多则百万元，在传统服务业中可以说是资金密集型产业。科技成果的导入与运用使快餐业成为技术密集型产业，如采购供应方面的电脑预定系统、仓储方面的保温、保鲜技术及自动装卸码放技术、销售方面的POS、MOS、EOS及电脑控制技术等高新技术设备在快餐业的广泛应用，使快餐业成为了技术密集型产业。另一方面，快餐业的经营活动以人为核心，又是典型的劳动密集型产业。

3、快餐业是产业关联度较高的产业

快餐业的产业关联不仅体现在能够有效带动养殖业、畜牧业、信息业、培训业等相关产业的发展，更是与金融、房地产等其他产业具有非常紧密的联系。据统计，截至2006年底，麦当劳在全球共有31667家分店，麦当劳运用其雄厚的资金对地产、房产买断、租赁，市场拓展部负责选址、产权交易、租赁契约等项目的开发，其收入的一部分来源于房地产业。金融、房地产的灵活运用是麦当劳获取巨额利润的重要因素之一，其他大型餐饮集团也表现出这一特征。

4、快餐业是规模经济显著的产业

快餐是高投入、低产出的产业，特别需要大资本的支持。自我积累、滚动发展是目前我国中式快餐企业发展的普遍现象，由产品经营转向资本运营的，少之又少。流水生产线的引入是餐饮业的一次革命，现代快餐可以批量生产的特性，使得快餐在生产制作和管理上具有制造业的特点，规模经济的效应也较显著。与工业和大多数服务业相比，餐饮企业的成本构成具有一个突出特点，即固定成本较小，而变动成本较高。这就使得餐饮企业的规模经济不仅体现在固定成本的降低，更多表现在变动成本的减少和效率的提高上。规模经营的达批量采购，降低了采购成本和产品价格；统一的品牌宣传和营销策划降低了企业的营销成本，资源共享的规模经济优势节约了企业成本；在小规模的餐饮企业中，一人可能要承担多方面的工作，而大规模的企业有条件对劳动进行合理分工，统一的加工、制作、存储、配送，促进了协作，提高了劳动和管理效率。

快餐业与休闲娱乐业。乍一看，快餐是讲究方便快捷的，节约时间是重要的消费目的之一。但进入麦当劳和肯德基的人决不是最忙的人，或许不是为了节省时间，最重要的是喜欢那种感觉和那种环境。目前，麦当劳已开始进军休闲咖啡行业，正在不断转型。

6.1.3 中国快餐业发展现状

中国传统快餐的历史悠久，但现代快餐起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国，随着经济的快速发展，中国快餐业也持续增长并成为新的亮点，引起各界的广泛关注。1994年底，“中国快餐业发展纲要与共性技术总体规划”正式列入国家“八五”科技攻关软课题研究。1997年原国内贸易部发布了《中国快餐业发展纲要》（内贸饮字[1997]第96号），提出了快餐的发展目标、主要任务及具体措施和有关政策。经过实践与努力，短短20年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的蓬勃发展格局。

1、快餐产业初具规模，形成了一批区域品牌

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，生活节奏的加快，外出就餐日益大众化，直接推动快餐业的发展。据统计，到1996年底，全国专业快餐公司已有800个左右，连锁经营企业超过4000家，快餐网点近40万个，快餐业年营业额达到400亿元，约占餐饮业营业额的五分之一。据初步测算，2004年，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22％和20％左右，快餐行业规模不断扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占据三分天下：2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1％；2003年度则上升到18家，所占比例也提高到33.29％；2005年度百强企业快餐企业虽然只有15家，但所占比例上升到35.24％。国家统计局的数据显示，2005年快餐连锁门店达到4178个，从业人员19.04万人，实现营业收入186.27亿元，分别占连锁餐饮企业总数的49.07％、44.68％和47.9％，基本占据了半壁江山。

在快餐业产业规模迅速扩大的同时，也出现了一批知名品牌，除肯德基、麦当劳、德克士等西式快餐之外，逐渐形成了北京马兰拉面、广东真功夫、江苏大娘水饺、河北千喜鹤、山东金德利、深圳面点王等一批地区知名品牌，有的已经开始在全国崭露头脚。

2、西式快餐发展迅猛，中式快餐仍然是中流砥柱

在中国的快餐市场中，西式快餐的发展格外引人注目。以肯德基、麦当劳、德克士、韩国BBQ为代表的西式快餐在中国市场取得了骄人的业绩。[6]截至2006年底，肯德基在中国共有分店2258家，实现营业收入2.1亿美元，约折合人民币160亿元；麦当劳分店784家，估计营业超过60亿元；德克士分店620家，实现营业收入15亿；占整个快餐市场的比重超过10％，成为快餐业乃至整个餐饮行业的领军企业。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立，对快餐业发展具有很强的示范效应。虽然曾一度传出“红高粱挑战麦当劳”、“荣华鸡大战肯德基”的消息，但是令人遗憾的是，中式快餐对洋快餐的叫板经历一阵喧嚣后很快无疾而终。在西式快餐的突飞猛进中，中式快餐也在模仿、借鉴、创新中获得了快速发展。以马兰拉面、大娘水饺、丽华快餐、千喜鹤为代表的中式快餐业占据80％以上的市场份额，仍然是快餐市场的中流砥柱。

成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。

表6－1：主要外资餐饮品牌在中国大陆发展状况

资料来源：笔者根据有关资料整理。 3、快餐业小型店面、连锁经营显示强劲发展势头

与酒楼等正餐相比，快餐业的店面相对较小，营业面积基本在300平米左右，小型化的店态模式可以降低开发、设计、选址和投入的难度与压力，增加店铺的可复制性、个性与风格，选址方便，开店余地大，与区域客流需求适应强，更好地避免或降低企业经营压力与风险。如前所述，快餐业是规模经济显著的产业，连锁经营是扩大企业规模，获取规模效应的有效方式。实践证明，连锁经营已经在快餐业取得了巨大成功，无论是快餐巨头麦当劳、肯德基，还是国内的汝马兰拉面、大娘水饺、真功夫等民族品牌也都采用此方式。注重走“小、专、多”的店铺发展路子，快餐业将更加具有市场潜力和推广价值。

4、快餐业前景广阔，但中式快餐的标准化程度和经营理念有待提升

随着收入水平的提高和生活节奏的加快，快餐业的市场前景广阔。国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要显示，“十一五”期间国内生产总值年均增长7.5％，城镇新增就业4500万人，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别年均增长5％，将有利拉动快餐消费的增长。根据Euromonitor发表有关食品服务业的报告显示，2004年，约90％年龄在18至35岁的北京白领经常外出用餐，特别是工作周的午餐时间以及假期的晚上。报告还显示，总工作人口中超过54％每星期在黄昏时间在外用餐超过四次，31％超过两三次。84％的人偏向在中式餐厅用餐，接近55％的人倾向在麦当劳或肯德基西式餐厅用餐。[7]如此广阔的市场需求必将推动快餐业的快速发展。

虽然前景广阔，但与西式快餐相比，中式快餐的标准化程度和经营管理理念及水平还有待提升。由于中式快餐的品种较多，制作工艺复杂，企业在产品标准化技术设备的开发、连锁管理体系的建立、专业人才的培养存在制约，中式快餐的标准化程度较低，成为影响中式快餐发展的主要障碍之一。另一方面，中西快餐的差距更多地表现在经营理念和管理水平上。中式快餐企业在借鉴与创新、速度与效益、发展战略与经营策略、市场定位与营销宣传等方面还不能达到很好的协调与统一。

6.2 中国快餐业国际竞争力分析

为全面、准确、系统地反映地中国餐饮业的国际竞争力状况，本为采用因子分析法对各国餐饮业的发展状况进行了综合分析。但由于产业特点、统计分类等方面的局限，中国目前只有连锁快餐业的门店总数、营业面积、营业收入等相关数据，对整个快餐业并无明确的数据，国外餐饮业对快餐的分类数据也参差不齐，囿于数据资料的限制，本章主要使用标杆法，对快餐企业竞争力进行研究。 选取2006年度中国餐饮百强企业中的十家快餐企业与麦当劳、肯德基、赛百味、汉堡王、吉野家、大家乐、大快活等世界著名快餐企业进行竞争力分析。[8]这十家快餐是马兰拉面快餐连锁有限责任公司、江苏大娘水饺餐饮有限公司、常州丽华快餐集团有限公司、北京老家快餐有限责任公司、深圳面点王饮食连锁有限公司、深圳市嘉旺餐饮连锁有限公司、宁波市来必堡餐饮有限公司、山东金德利集团快餐连锁有限责任公司、宝钢集团后勤保障公司和广西桂林人集团发展有限公司，基本代表中国快餐业的最高水平。 如前所述，产业竞争力是指一国产业在与其他国家同类产业进行国际竞争时争夺有利的生产条件和销售条件，在竞争中获得最佳利益的能力。快餐业竞争力主要体现在市场拓展能力、综合盈利能力、品牌渗透能力、开拓创新能力和人才聚集能力等方面。

6.2.1 市场拓展能力

规模大不意味着竞争力强，但要具备较强竞争力必须以一定的经营规模为基础，市场拓展能力是获取竞争力的重要保障。企业规模、市场占有率和扩张速度是反映企业市场拓展能力的主要指标，中国快餐企业与外资品牌具有巨大的差距。麦当劳、肯德基、赛百味、汉堡王、温迪等公司既是美国著名的快餐企业，也是全球快餐业的标杆，在快餐市场中的地位基本稳定，如表6－2所示。2006年麦当劳集团在全球新开744家店，门店总数达31667家，分布在美国、欧洲、APMEA（包括亚太、中东和非洲）、拉丁美洲和加拿大等118个国家，麦当劳公司的营业收入达215.86亿美元，比上年增长9.1％。2006年百胜集团在全球共有门店34595家（美国以外的门店占42％），其中新开785家店，同比增长1％，营业收入95.61亿美元（美国以外的营业收入占41.4％），增长2.27％；其中肯德基2006年在中国大陆新开店400家，门店总数达到1822家，遍布全国402个城市。

成立于1965年的Subway（赛百味），1987年时门店已经突破1000家，2006年在85个国家拥有27656家门店，全球销售收入接近100亿美元。Burger King（汉堡王）在全球65个国家中共有连锁店11129家，其中美国本土有7207家，占65％、国外门店3922家，占35％，共实现营业收入20.5亿美元。[9]Wendy’s（温迪）共有6673家门店，其中直营店1465家，加盟店5208家，营业收入达到24.39亿美元。[10] Domio’s Pizza（达美尔）在匹萨外卖中占19％的市场份额，在全球50多个国家有8366个连锁店，其中国外门店有3223个，全球品牌零售额达50.93亿美元，[11]公司收入14.37亿美元。这六家快餐公司的连锁门店总数达到120086个，营业收入470.87亿美元，占据美国快餐市场33.16％的市场份额。

菲律宾的快乐蜂集团目前拥有快乐蜂Jollibee（西式快餐）、超群Chowking（中式快餐）、格林威治Greenwich（经营匹萨及各种意大利面食）、德意法兰西Delifrance (法式面包和咖啡)、永和大王Yonghe King（中式快餐）等诸多餐饮品牌，是菲律宾首家上市的餐饮企业。2006年全球拥有连锁门店1527家，其中在国外有170家，营业收入达到335.21亿比索（相当于6亿美元左右），增长14.9％，占据国内快餐市场50％以上的份额，在本土市场遥遥领先于麦当劳。

香港大家乐和大快活快餐是香港快餐业的龙头企业。大家乐集团创始于1968年，起初以茶餐厅形式开始经营，1972年开设了首家分店，1986年在香港联交所上市，20年来得到了迅猛发展，2006年其市值增长了1200％，营业额增长1200％，盈利增长900％，净资产增长3100％，截至2006年11月27日，共有562家门店，其中北美洲有202家、香港140家、中国及海外104家、机构饮食104家、特式餐厅37家；2006年财政年度实现营业收入34.19亿港元，比上年增长12.52％。大快活2006年有79家门店，实现营业收入9.87亿港元，比上年增长17.62％。

表6－2：2006年度美国快餐业50强

资料来源：qsrmagazine，http://www.qsrmagazine.com/reports/qsr50/  

表6－3：2006年世界主要快餐企业发展状况

企业名称	门店数（个）	门店增长（％）	营业收入	营业收入增长（％）
麦当劳	31667	－0.69％	215.86亿美元	9.1％
百胜	34595	2.32％	95.61亿美元	2.27％
达美乐	8366	3.55％	14.37亿美元	－4.92％
温迪	6673	－1.08％	24.39亿美元	－0.65％
汉堡王	11129	——	20.48亿美元	5.57％
赛百味	27656	——	约100亿美元	——
快乐蜂	1527	——	335. 21亿比索	14.9％
大快活	85	14.86％	9.87亿港元	17.62％
大家乐	562	10.41％	34.19亿港元	12.52％
中国十家快餐企业	1195	——	29.42亿元	14.06％

资料来源：笔者根据有关资料整理。其中大家乐和大快活是2006年财政年度数据（2005年3月31至2006年3月31日）。  

图6－1：1996－2006年麦当劳全球总收入（百万美元）

图6－2：2006年麦当劳门店在全球的分布

图6－3：达美尔（Domio’s Pizza）2002～2006年门店分布状况（单位：家）

图6－4：2006年美国知名快餐公司的全球门店总数  

而中国的马兰拉面、大娘水饺、丽华快餐、老家快餐、面点王、嘉旺、来必堡、金德利、宝钢集团后勤保障公司、桂林人集团十家企业共有连锁门店1195家，为百胜集团的3.45％，仅是美国前6家快餐企业的1％；营业总收入29.42亿元，为麦当劳集团的1.70％，为美国前6家快餐企业的0.78％，可见，中国快餐业与美国快餐企业的差距之巨大。同是中式快餐，与香港和菲律宾的快餐企业相比，中国大陆快餐企业的差距也是非常明显的，中国十家快餐企业的营业收入仅是香港大家乐的86.05％，快乐蜂的66.87％。从增长速度来看，2006年十家企业的营业收入比2005年增长14.06％，基本高于美国快餐企业的增长速度。从市场覆盖面上讲，美国快餐遍布世界100多个国家，以麦当劳为代表的美国快餐文化对世界产生了很大的影响，而中国快餐企业在国外的分店仅有马兰拉面的5家、大娘水饺的2家，对国际快餐市场的影响是微乎其微。

6.2.2 综合盈利能力

盈利能力是企业获得利润的能力，是综合反映一个企业的经营能力、管理能力、竞争实力以及劳动生产率的最重要的指标。盈利能力的高低关乎企业竞争力的强弱，稳定、持久的盈利，能够推动规模扩大和占有市场率的提升，竞争力也随之增强，反之，亦反之。综合盈利能力主要表现在成本控制能力、资产运营能力和企业获利能力。成本和利润是此消彼长的关系，控制成本的能力越强，经营成本越低，企业利润越高，因此，企业对利润的追逐能力首先体现在对成本的控制上。麦当劳直营店的food & paper占其收入的33.26％，员工薪酬及福利占26.02％，百胜则分别为25.61％、30.47％，汉堡王分别为29.46％、31％，其他企业也基本类似。目前，中国快餐业的营业成本占其营业收入的40％左右，基本比国外高出10个百分点，员工的工资福利占15％左右，比国外低10个百分点。表明中国快餐企业对采购成本、物流配送成本的控制能力，对供应链的管理能力较国际领先水平差距很大，利润主要来自较低的劳动成本，在成本控制和人员待遇上都没有竞争力。

从单店营业额来看，中国快餐企业与世界主要快餐企业差距巨大。在美国市场，百胜肯德基的单店营业额为97.7万美元，必胜客的单店营业额为79.4万美元，塔可钟的单店营业额为117.6万美元，2006年肯德基在中国的营业利润增长了20％，汉堡王全球单店平均营业收入为111万美元，麦当劳直营店的单店营业收入为196.95万美元，温迪国内单店的营业收入为130.3万美元，中国十家快餐企业中单店最高营业额为612.5万元，最低只有122.9万元。

从盈利能力来看，中国快餐企业劣势明显。2006年，麦当劳的营业利润为44.46亿美元，比上年增长11.35％，营业利润率20.59％；净利润35.44亿美元，比上年增长36.20％，总资产收益率高达12.21％。百胜在全球的营业利润达到12.62亿美元，比上年增长9.45％，中国市场的增长率则高达20％，营业利润率13.2％；净利润8.24亿美元，比上年增长8.14％，总资产收益率为12.97％，而净资产收益率高达57.34％，比中国十家快餐企业的平均水平高出40个百分点。达美尔的营业利润为1.60亿美元，比上年下降7.44％，营业利润率7.39％；净利润1.06亿美元，比上年降低2个百分点，总资产收益率为27.93％。温迪、汉堡王的营业利润分别为0.43亿美元、1.7亿美元，净利润分别为0.94亿美元、0.27亿美元，其营业利润率和总资产收益率明显低于前三家企业。中国十家快餐企业在营业利润率、营业净利润率和总资产收益率方面比国外八家快餐企业低2～4个百分点，但在净资产收益率上却低15个百分点，表明中国快餐企业的负债率较低，资产结构不尽合理，企业发展基本以自有资金支撑，这不仅限制了企业的规模扩张，也降低了企业的净资产的盈利能力，且与国外快餐企业的差距较大，处于明显的劣势状态。

 

表6－3：2006年世界主要快餐企业的盈利能力

品牌名称	净利润总额	营业 利润率	营业 净利润率	总资产 收益率	净资产 收益率
麦当劳（美国）	35.44亿美元	20.59％	16.42％	12.21％	22.93％
百胜（美国）	8.24亿美元	13.2％	8.62％	12.97％	57.34％
达美乐（美国）	1.06亿美元	14.90％	7.39％	27.93％	——
温迪（美国）	0.94亿美元	1.66％	3.87％	4.58％	9.32％
汉堡王（美国）	0.27亿美元	8.78％	1.39％	1.06％	4.76％
快乐蜂（菲律宾）	21.46亿比索	8.33％	6.40％	10.75％	19.48％
大快活（香港）	0.71亿港元	7.50％	7.24％	20.04％	24.72％
大家乐（香港）	3.21亿港元	12.39％	9.38％	13.94％	17.21％
8家企业均值	——	10.92％	7.59％	12.94％	22.25％
中国十家快餐企业均值	——	7.69％	5.15％	10.53％	7.31％
二者差距	——	3.23％	2.44％	2.41％	14.94％

资料来源：笔者根据各公司财务报表计算整理。营业利润率＝营业利润/主营业务收入×100％、销售净利润率＝净利润/主营业务收入×100％、总资产收益率＝净利润/资产总额×100％、净资产收益率＝净利润/净资产总额×100％。其中达美尔的净资产为－511万美元。  

6.2.3 品牌价值能力

营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用， 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”，现代品牌的内涵和外延在不断发展，从法律角度说，品牌是一种商标；从经济学意义上讲，品牌是重要的经济资源；从心理学上说，品牌是一种格调、一种品位，是顾客进行的自我归属。品牌是产品品质的延伸、企业信誉的保证，具有外在的消费价值和内在的精神指向价值，在经济全球化的激烈市场竞争中，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键，也是企业竞争优势的重要体现。品牌价值能力主要包括品牌塑造能力、品牌营销能力、品牌价值能力三方面。中国快餐企业的品牌营销能力较低，品牌价值较小。

1、品牌塑造和品牌营销能力

进行市场细分，找准品牌市场定位，塑造品牌是获取品牌价值的前提和基础。麦当劳和肯德基则以青少年为中心，兼顾孩子及年轻父母。丽华快餐则采用非店铺式销售，将目标界定为上班族，在市场定位能力上中国快餐企业和外国公司并无明显的差距。品牌的传播、推广需要广告营销、文化植入、公关活动等方面的支撑，在品牌营销能力上，中国快餐企业则明显落后于外国快餐企业。20世纪50年代末，麦当劳开始做电视广告，开创了餐饮业做电视广告的先河。1966年，麦当劳总公司提议，各加盟店提高1％的营业额作为广告基金，用于广告宣传，并组建了“麦当劳全国加盟者联合广告基金会”。1968年，基金会的基金有300万美元，1985年该基金则已经高达1.8亿美元。2001年，麦当劳在美国顶级广告客户中排名18，当年公司在广告上的投资是12亿美元，其中5.9亿美元用于电视广告，现在麦当劳的年度广告支出超过10亿美元。[12]除了密集的广告宣传外。麦当劳还经常赞助体育、音乐等活动，进一步扩大其品牌知名度。与麦当劳类似，肯德基也非常注重品牌营销。2001年上半年，肯德基在上海的广告投放总费用为678万元，2004年11月18日，肯德基参加中央电视台2005年黄金段位广告招标，斥资千万元，终于成功。达美尔要求其国内连锁店将其零售额的5％作为广告基金，美国80％以上的匹萨消费者都知道达美尔品牌。与此类似，汉堡王也要求其加盟店提供其营业收入的4％～5％用于广告费用、市场研究、公共关系和市场推广。2006年，快乐蜂广告和促销费用8.58亿比索，占其收入总额的2.56％，而中国十家快餐企业的广告费用仅占其营业额的0.76％。

塑造品牌需要在实践中持之以恒，并在自身状况和生态环境发生变化时进行必要的调整，让品牌始终能够引领企业的发展。2003年之前，麦当劳一直坚持以儿童为中心，兼顾父母及青少年，但儿童并没有直接的购买力，麦当劳就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高，麦当劳在以儿童为中心的道路上行走的已颇为艰难，品牌老化的问题日渐突出，2003年麦当劳对品牌进行了调整，在全球同步推出“我就喜欢”的品牌更新活动，同时借助企业赞助、网络营销、娱乐营销、体育营销等方式不断强化企业的品牌渗透能力。同样地，已经有50多年历史的汉堡王，近年来对其品牌形象、外观设计进行了调整，以更能适应市场环境的变化。与国外快餐公司相比，中国快餐企业的营销手法较为单一，

2、品牌价值能力

外国快餐品牌具有较高的品牌价值，中国快餐企业的品牌价值还没有明显地体现出来。麦当劳在美国《商业周刊》评选的“2006年全球100个最有价值品牌”中位列第九，品牌价值达275亿美元，比2005年增长9％。事实上，自1990年麦当劳登陆中国至今，其品牌形象已经深入人心，并随着扩张趋势在不断强化。而中国快餐企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，在中国最有品牌商标（品牌）500强中，没有一家快餐企业，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。

6.2.4 开拓创新能力

创新是一个民族的脊梁，是社会发展的不竭动力，也是餐饮业发展的永恒主题，在市场竞争日趋激烈、消费需求不断变化的情况下，创新尤为重要。快餐业的创新主要包括产品创新、技术创新、管理创新和业态创新。产品创新是保持企业竞争地位、维持企业持续发展的基础。产品是企业存在和发展的基础，一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，为消费者提供更多的产品增值服务，成为决定该企业能否实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在消费者需求不断变化、产品生命周期大大缩短的经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能被淘汰出局，为此，很多企业都设有研发部门定期开发新产品。据悉，目前肯德基平均每个月就推出1.5款本土化的、适合中国人口味的新产品，从早餐到甜品，从蔬菜到汤类。我国的快餐企业也对产品创新高度重视，不断推出新的品种，适应消费者需求的变化。

快餐食品源于传统餐饮食品，但又与传统餐饮食品具有不同的加工过程和品质特征，对生产设备的要求也不尽相同，现代快餐区别于传统快餐的重要特点之一是以运用先进的技术和设备进行工业化生产，技术创新成为产品创新的重要保障。我国餐饮业长期以来以手工操作、师徒授艺的方式进行传承发展，现代化水平较低。目前依然缺少专门的快餐设备，但美国的快餐设备已经很成熟，如肯德基的油炸设备、薯条加工站、保温柜等设备已经非常专业。从技术创新的角度看，我国快餐企业与国际知名快餐公司还有一定的差距。 随着社会结构的发展变化，快餐的经营形态也在悄然变化，能够不断进行业态创新，适应消费市场的改变，才能保持持久的竞争优势。肯德基和麦当劳对市场变化具有较强的敏感性，对快餐发展走向具有深刻的洞察力，业态创新的速度较快。随着中国私人汽车的迅速增加，肯德基开设了汽车穿梭餐厅，该类餐厅具有专为开车一族的顾客设计的车道，顾客不用下车就可以点餐、结账、取餐。麦当劳则与中国石化合作开设的“得来速”也是快餐业。一些中式快餐开始向休闲、便餐方向发展，将快餐和休闲餐饮结合起来，如马兰拉面2003年开始向休闲餐厅转变，开设了旗舰店，但由于定位不明朗、经营特色不明显，直至目前并未取得很好的市场效果。深圳嘉旺快餐2006年开始将快餐店向商务加休闲转变，品牌正在进一步整合当中。

6.2.5 人才集聚能力

人力资源是企业重要的无形资产，也是形成企业核心竞争力的决定性因素，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，是支撑企业发展，获取持续竞争优势的重要基础。在企业发展中，专业人才的作用越来越突出，谁能最大限度地吸引人才、留住人才、培训人才、使用人才，谁将立于不败之地。在中国，目前餐饮业85％的中高层管理人员属于经验型人才。这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间已经有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心。但同时餐饮业的福利待遇和社会地位仍未有太大的改观，对外围人才的吸引力较弱，加之不完善的人力资源管理制度和公司治理结构，也阻碍了高素质人才发挥聪明才智，限制了他们的发展空间。人才短缺已成为制约企业发展的重要因素。与国内企业相比，国际快餐公司具有较强的人才聚集优势。这种优势主要体现在完善的薪酬福利，系统的专业培训，广阔的发展空间，能够更好地培养和挽留内部人才，也更容易吸引外部人才加盟其中。如麦当劳具有严格的人才培养体系，强调持续培训，使得员工能够不断学习、成长，每年花在人员培训上的费用高达10亿美元。

6.3 中式快餐竞争力的提升

6.3.1 中式快餐竞争力较弱的原因分析

现代快餐是工业文明的产物，以麦当劳和肯德基为代表的西式快餐是西方工业文明特别是美国文明的集中表现，而尚处于农业文明向工业文明迈进的中国社会，不仅缺乏现代快餐赖以生存、发展的经济基础，还受制于其他因素的影响。

1、标准化难题困扰，规模发展受限

现代快餐以科学性、标准化为基本原则，而中国传统饮食文化的本质特征是艺术性、个性化，这种文化背景上的差异是现代中式快餐赶不上西式快餐的一个重要原因。文化、地理气候、饮食习惯的不同使得中餐和西餐在品种和烹饪方法上都有很大的差异，这就决定了其烹饪设备、生产流程和管理方式各有不同。现代西式快餐原料少、种类有限，集中优势资源，是西式快餐做大做强的法宝之一。经过50多年的发展，西式快餐从设备标准化到操作标准化，从店面标准化到公司标准化，已经建立了一套完备的标准化体系，保证了出品的一致性，但中式快餐的标准化程度较低，标准化问题成为困扰快餐迅速发展的重要原因。细究起来，中式快餐标准化问题之所以难以破解，原因是复杂而多面的。中国地域辽阔，餐饮原料丰富，品种繁多、技法灵活、工艺复杂、风味众多，绝大部分中等规模的中式快餐厅都至少经营几十个品种（还不包括饮料类），来满足不同口味的顾客，这带来加工的技术、设备等一系列问题，每一品种难以形成大规模的机械化生产，标准化难度很大。另一方面，由于历史发展等多种原因的限制，大部分中式快餐还停留在手工操作阶段，缺少与快餐品种相匹配的自动化加工设备、生产设备科技含量低，标准化也就更加不易。

2、资金支持薄弱，难以实现较大突破

如前所述，快餐业不仅是劳动密集型产业，也是资金密集型产业，规模化发展和品牌扩张需要雄厚资金支持。但对餐饮业来说，直接融资和间接融资都非易事。一方面，银行对商贸企业的贷款较少，餐饮业进行间接融资的渠道基本行不通，企业发展基本靠自身积累。另一方面，由于资本市场发展程度的限制，餐饮企业上市进行直接融资的难度较大。截至2006年，在中国境内外上市的餐饮企业只有西安饮食集团、王子饭店、味千拉面、上海福记四家企业，小肥羊、真功夫、小天鹅先后得到风险投资的青睐，获得了不同资金的支持，但大部分快餐企业并未如此幸运。资金的短缺阻碍了标准化的推进，降低了品牌营销能力，限制了规模的扩大，难以与西式快餐相抗衡。反观国际知名的快餐公司上市时间较早，为其全球扩张提供了强大的资金支持。成立于1954年的麦当劳，经过12年的发展，于1965年以每股22.5美元在纽约上市。成立于1930年的肯德基也在1966年成功上市。快乐蜂、大家乐、大快活上市的时间也比较早，这些知名快餐企业强大的资金支持为其市场拓展、竞争力提升奠定基础。

 

表6－1：知名快餐品牌企业融资状况

3、管理经验缺乏，创新能力薄弱

中式快餐的历史悠久，但现代快餐进入中国才仅仅20年的时间，目前较有影响的快餐企业大多诞生于上世纪90年代，在盈利模式、加盟连锁和地域扩张等方面还处于探索阶段，管理经验不足，尤其是对经营大企业的管理经验欠缺，难以提升企业竞争力。反观西式现代快餐已经有50年的发展历史，从经营上看，西式快餐的连锁经营模式已进行了很多年，在行政管理、物资管理、财务管理、设备管理、人员管理和经营管理积累了丰富的经验，这也是西式快餐所向披靡的重要原因。

除了管理经验欠缺外，创新能力薄弱也是限制中式快餐竞争力提升的重要原因之一，而创新能力薄弱则主要是由创新意识不足、创新能力不强、创新机制不健全所致。目前多数中式快餐企业还没有形成规模，几十人以下的企业较多，对创新重要性认识不足。另一方面，人才和资金是企业提高创新能力的重要基础，而目前中式快餐企业的人才素质较低，融资渠道不畅，限制了创新能力的提升。与此同时，家族式企业的管理模式，缺乏科学、合理的组织结构和治理结构，也没有完善的创新机制。这些因素的综合作用导致中式快餐难以与西式快餐相抗衡。

4、人才集聚力弱，培养机制不健全

人才是企业竞争力的重要基础，目前快餐业的薪酬福利、发展空间和社会地位对高级人才并无太大的吸引力，集聚人才的竞争力较弱。从内部人才的培养来看，情况也不容乐观。目前国内快餐企业人才的培养方式主要有四种，一是通过企业内训成长，二是参与餐饮职业资格认证，三是考相关大专院校的旅游餐饮或酒店管理专业，四是参加社会培训和讲座。虽然有四种方式的可能，但是这四种方式都不是最理想的状态。企业内训质量不高，多是企业内部管理者培训员工，没有形成体系也没有质量保证，同时也很少有外派学习的机会和可能；职业资格认证是多是考虑从业资历，对企业的进一步发展贡献有限；大专院校设置的餐饮酒店专业起点太低，培养不出高端人才，而社会培训讲座商业味太浓，与企业实际相去甚远。这种人才现状和培养机制限制了企业竞争力的提高。

6.3.2 提升中式快餐竞争力的对策

很多如麦当劳、肯德基知名的西式快餐企业已经享誉全球，似乎成为不可跨越的神话。菲律宾快餐企业快乐蜂在本土市场击败麦当劳的事实，给提升中式快餐竞争力提供了重要的参考价值。综合来看，提升中式快餐竞争力可以从以下几个方面入手。

1、明确市场定位，确定合理的产品结构

2、 

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征等方面看，快餐不同于正餐酒楼，两者的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同，有着较大的区别。正餐酒楼以满足人们社交性、享受型消费为主；快餐则是以满足人们的基本餐饮需求为主，就餐目的更多地体现出消费的快捷、方便性。快餐既可以是满足特定消费群的特色餐饮，也可以是满足最广泛消费者的大众餐饮，发展中式快餐必须进行市场调研、市场细分，定位于城市白领、青年、流动人口或社会大众，其产品结构、服务方式均会有所不同。中式快餐品种丰富，概括起来大致可以分为四类：一是面食类，如包子、饺子、拉面等，发展得比较好的企业有马兰拉面、大娘水饺、面点王等；二是米食，如丽华快餐、嘉旺等；三是粥羹，目前这类企业较少；四是中式特色小吃等，如天津狗不理等。企业必须有针对性地进行产品设计，提供与目标顾客相适应的食品和服务，产品过泛容易带来定位模糊的经营风险。在确定产品结构时，要遵循以下原则：

（1）确定符合市场大众化口味所需的原材料、配方、制作工艺，从而形成企业独特的口味和配方。

（2）被选定产品的制作工艺相对简单，具有可以开发相关食品机械的基础，满足未来规模经营过程中标准化、工业化生产的要求。

（3）被选定的产品价格适中，具有合理的营养搭配。

在强化核心产品的同时，不断进行产品创新，根据季节、营养健康、消费需求的变化及时进行局部调整。

2、加强标准化建设，不断扩大规模

快餐主要以提供低价位的品种服务为主，单店的生存难度大，企业的发展只有追求规模效应才能得以生存和发展，标准化是实行连锁经营，扩大经营规模的前提，获取竞争优势的关键。中式快餐标准化建设，首先要实现生产加工体系的标准化。对采购原料的品质、加工制作的程序和时间进行科学、具体的量化，从而建立一整套标准化的生产加工体系，引进、生产标准化的机械设备，减少人为因素的影响，保持产品质量的稳定。其次要实现管理标准化。中式快餐的管理在与洋快餐的竞争中一直处于劣势，缺乏竞争力。中式快餐必须以先进的管理方法和管理理念进行标准化管理，做到企业形象设计、食品安全管理、质量管理、人力资源管理等标准一致，建立完善的标准化管理体系。最后要实现服务的标准化。优质的服务必须通过科学的标准化服务质量体系来保证，各企业应根据自身的特点制定出本企业的服务标准，对服务流程、服务细节建立一个科学的标准。在标准体系的保障下，不断通过连锁经营等模式扩大企业规模，加大中式快餐企业的市场份额，提升行业的现代化水平和竞争力。

3、树立大营销观念，提高品牌知名度

如前所述，中式快餐企业对营销推广重视程度不足，投入的营销费用较少，效果不理想。从营销策略上来讲，企业一般都是就事论事，将菜品、环境、价格、服务割裂进行单一的宣传，跳不出物质形态表述的怪圈，收效甚微。中式快餐企业要树立大营销观念，倡导一种与其市场定位相适应的生活方式，提高品牌的文化内涵，并准确地传递给目标顾客，不断提高品牌知名度。

4、健全人才培养体系，提升企业竞争力

连锁经营是快餐扩大企业规模和市场份额的主要经营模式，快餐连锁企业的有效运营需要大批懂经营、会管理，并掌握现代化技术设备和有高素质的人才和大批作业熟练、操作有方的员工，这就需要建立一个完整的培训体系，获取竞争优势，促进企业的长期发展离不开人才的培养与储备。目前中式快餐企业可以通过一下集中途径建立人才培养体系。第一，建立完善的培训体系和机制。通过与行业协会协调，与大专院校等理论研究机构合作等方式建立特定培训机构和培训体系，并将这种培训融入日常工作中，建立培训档案，为企业人力资源开发和培训规划奠定基础，不断提高人员素质。第二，加强人才管理。企业要为人才提供或营造一个良好的工作氛围及环境；建立有效的激励机制，为人才发展提供广阔的空间。只有人才培养体系真正建立，并以此培养人才、吸引人才，中式快餐企业的竞争力才能得到有效的提升。 6.4 本章小结

快餐是餐饮国际竞争最重要业是最激烈的领域之一，本文将其列为单独一章进行分析。本章首先探讨了快餐业的特点及发展现状，接下来探讨了快餐业的国际竞争力问题。由于缺乏翔实的数据，本章采用标杆法进行了研究。选取2006年度中国餐饮百强企业中的十家快餐企业，即马兰拉面快餐连锁有限责任公司、江苏大娘水饺餐饮有限公司、常州丽华快餐集团有限公司、北京老家快餐有限责任公司、深圳面点王饮食连锁有限公司、深圳市嘉旺餐饮连锁有限公司、宁波市来必堡餐饮有限公司、山东金德利集团快餐连锁有限责任公司、宝钢集团后勤保障公司和广西桂林人集团发展有限公司与麦当劳、肯德基、赛百味、汉堡王、吉野家、大家乐、大快活等世界著名快餐企业进行竞争力分析。从市场拓展能力、综合盈利能力、品牌渗透能力、开拓创新能力和人才聚集能力等方面进行了深入剖析，结果显示，中国知名快餐企业与国际快餐公司的差距很大，竞争能力较弱。