北京普照天星科技有限公司董事长 杨洪

各位来宾，大家上午好！

    我来自于北京普照天星有限公司，今天非常高兴有这个机会借助中国烹饪协会的平台和大家见面，就餐饮业管理方面的话题和大家进行探讨和沟通。

    我们公司的名称是北京普照天星科技有限公司，软件平派是天子星，很多朋友都听说过，我就不作过多的介绍。

    今天不想讲很多软件本性的问题，餐饮企业连锁的管控，不是靠一个简单的软件就可以做的。

    把我的认识和大家做一个分享，第一步要先战略，一个企业的发展目标是什么？发展方向是什么？这是企业创建之初，或准备腾飞之前做的准备。

    不同的战略，不同的目标实际上决定了后面采取具体什么方式方法，投入是什么，进行什么样程度的管控。
    比如说你想发展到一百多家店，吸引投资，上市，在做发展。可能一开始的体系就搭建得比较完整。如果就想开十家店，然后卖掉。这时候实际上采取了很多方式是节约投资的方式，要保证餐饮十家店的盈利比较高，建立的标准体系去作，没有体系做不成。在采用一个比较好的实施办法，会注意节约成本，比如软件不买，硬件不买，可以租用。

    一开始首先要先制订公司的战略，把发展目标制订下来。

    第二步建体系，战略怎么贯彻执行下去，不是靠老板一个人做下去的，一定是建立在一定体系的基础上。

    我们国家的政府有中央、人大、国务院往下作，我们底下有企业，现在近来经济调控，要防止物价过快增长，发改委可以邀约企业去谈，对市场稳定的价格，这些在一个体系下完成的。

    一个餐饮企业制订了战略以后，就要去制订自己的体系。运营有运营体系、财务有财务体系，人事有人事体系，信息系统是要支撑大的企业下多条体系的建设。他的这些体系可能是互相交叉、垂直，管理范围可能不太一样。作信息系统要支撑餐饮企业的体系建设，比如说我们在运营方面，北京是一个区，上海是一个区，深圳是一个区。在物流方面，可能我们的体系就会北方是一个区，南方是一个区。可能对整体战略的执行，对企业的规划更有利，是两套体系，一个公司为了一个战略目标服务的。这种体系一定要建好。

    第三步要理流程，只有体系没有流程是不行的，一个体系之间的各个部门，上下级之间可能没有规范会扯皮，不同体系之间也会打架。所以流程的建立是第三步。当已经建立好了一个体系以后，怎么让这个体系能够高速的有效的运转起来，靠流程的制订来实现的。

    当我们要采购的时候，我们怎么来确定我们的供货商，怎么确定我们的价格，怎么合理制订采购量，是靠流程实现的。

    我们做菜品的调整，可能有一些菜不卖了，但是还有很多很多库存原料，难道浪费掉了？如果没有很好的流程，这种浪费是很难预估的。

    运营决定了明天就换菜谱，就要把其中一部分菜砍掉，物流不知道这个消息，还进了一个月的原料，怎么办？企业的成本无形增大了很多，一定要靠流程保证。但是流程只靠人盯人，很难监控到的。信息系统间接起到了保证流程合理有序的进行下去的作用。

    第四步是制订标准，比如说我们都要销售那些菜品  ，南方和北方，不同的地域可以有一些差别，甚至名字可能不一样，但是标准是总部统一制订的，不是店长一拍脑袋决定的。这个标准就是标准化，包括了菜品标准化，也要包括产品研发流程的标准，还有服务的标准是什么，这些都要制定。没有标准，很难去统一连锁店的经营管理。这是连锁店管控很重要的环节。

    我们在做连锁系统建设的时候，有的餐饮企业可能感觉很简单，其实半年推进不下去，因为运营体系是各自为政，每一个人都不愿意把自己的喜好和自己的既得利益抛掉。企业没有一个统一的标准，信息系统本身推进不下去的。企业管理水平也很难上到一个新的台阶。

    第五步是组团队，连锁企业高速的扩张，最缺的是什么？是人。各项制度、各项流程的建立，在高层次是需要运营的管理人才支撑保障的。

    我们看到当一个餐饮的店变成连锁的餐饮企业时，首先需要发生的是什么管理的变革，从一个餐厅变成一个企业，从一个老板的管理，变成一个职业经理人的团队管理，这个进步实际上是餐饮企业的质的飞跃。

    同样在中低方面的管理人才上，可以看到以前开一个店需要一个很好的店长，这个店长的工作可以做到99%的满意。当复制到一百个店的时候，很难找到一百个作到99%满意的店长，通过我们的体系、流程、标准、培训，组建了这样的团队，按照这样的方式下运作的话，可以降低人才的标准。这是企业扩张可行的方式，如果没有这套东西，开100家店，需要找一百个做到99%满意的店长，是不可行的，是理想化的。但是组建一个适合企业发展的团队，是非常重要的。

    促执行，促进体系、流程、标准化的执行，在好的政策、体系，如果执行力不够，是发挥不出任何作用的。信息系统再促进执行上有一个天然的优势。

    在一个连锁企业来看，总部是负责规划，制订标准，区域是负责把这个规划、这个标准推进下去，做培训、检查，把问题反馈给总部，然后改进。门店的目的就是执行，通过严格的执行总部制订的标准，达到最大限度的获取利润的目的。

    我们的标准化里，不仅仅是菜品、人员的管理，还有店面的风格统一，对外宣传的标识等等，都需要统一，会员卡政策的统一等等。这些统一实际上总部和区域分工做的事情，到了店面就是执行。如果一个店面的执行力不够，实际上这个店面很难取得很好的经验业绩。

    重检查，怎么保证执行进行下去？怎么保证执行的效果？我们一定要重视检查，在我们的体系里，要有一个检查执行的落实情况。

    比如说制订了一个以顾客为核心的标准化的服务流程时，门店的店长培训是否到位，整体的门店运作是否按照统一的流程去运转，产品的味道，卫生等等，是不是达到了我们的标准，是需要通过有效的检查来实现的。

    有激励，只是检查还不行，还要有激励。我们的指标，不能仅仅以营业额来作为一个唯一的标准。我们应该以一个门店整体的运营指标来作为综合评判的标准。我们把这些指标去细化，如果细化了200项指标，有80%达到了，这个店的营业状况应该达到让我们满意的程度。我们就应该给他们一定的激励，通过激励促使做得更好。

    下决心，有恒心。

    之前讲的都是措施，在这个后面，实际上有一个很关键关键的因素，企业管理者是不是真正下决心去做这个事情，我们接触餐饮企业谈信息系统的时候，有的时候谈了半年，谈了一年，可能今年谈中断了，明年想起来又谈。实际上这个企业的老板没有下定决心，知道体系的调整需要打破某种平衡，没有真正下决心去做这件事情。如果说不下决心作这件事情，投资在少可能也觉得多，因为达不到效果。一旦下定决心，管理体系的调整，企业的发展壮大也好，或是完整的信息系统的高效的运行也好，不是一天一夜一朝一夕完成的，会有很多曲折，可能有技术不完善带来的问题，可能有需求本身的不明确带来的问题，也有企业变革发展所要解决的矛盾，如果没有充分的心理准备，没有恒心的话，这个事情往往半途而废。

    我们看一个简单的例子，针对一个门店的考核，遇到的问题是什么？

    以财务指标替代其他指标，以评议为主，缺少客观数据，以领导印象为主，手工操作，难以持久，人为影响大。

    一个科学合理的门店考核方式是什么？反映门店整体经营情况的因素划分成若干指标，比如说我们细化到200个指标，财务指标，内部运营指标，客户指标，团队与学习指标。每一个大类的指标都有对这个指标作比较客观的描述，客观评价的细致指标。核心是企业的价值观，比如我们很难想象在海底捞的服务员会跟顾客争吵起来。

    昨天晚上去海底捞吃饭的时候，提了很不合理的要求，都是笑容满面的解决，这是核心的价值指标。

    一个企业的核心价值指标实际上决定了有一个死亡的条款，和客人吵架了，这个店别的方面做得在好，绩效考核也是零分。

    在外围的指标都是围绕核心价值观来确定的，不同的指标何以有不同的比例分配方式，针对不同的店面，在不同的阶段有不同的比例。比如说一个新开的店面，可能以财务指标作为核心的主要考核点。可能会占到50%，甚至60%、70%，运转半年，营业额逐渐稳定下来，提高团队与学习指标的比例，可以鼓励更多的人才，利于企业的扩张。

    不同的岗位有不同的指标，每种指标根据重点不同划分不同的权限。我们的考核体系是由店长、区域、总部、神秘顾客四部分组成的。

    比如店长可以根据店面的每一项自行打分，包括了营业额、服务员的服务水平、服务态度、菜品出品质量、卫生间的卫生等等。区域督导员每周去检查进行打分。总部可以每个月下到店面去打分，神秘顾客可以下到店里去打分。

    激励政策，如果店做得不好，那个地方分不高，可以进行针对性的培训，如果做得好，可以进行奖励，这是店面管控的实际案例。

    连锁餐饮企业信息化基本现状就是信息孤岛，产生了很多孤立信息，不能融会贯通，为经营决策做更多的分析。

    比如人事软件，可以管理员工的人事资料，比如基本的工资等等，但是怎么和业绩和考核挂钩？通过营业系统可以知道业绩，通过考核的系统，手工的评测知道考核的分数，两者人工的录入到人事系统，人事系统本身是信息孤岛。

    看着一个店面生意很火，实际上净利润很低，因为人均劳耗看不到，评测标准不太客观。如果系统是一个一个信息孤岛，很难提供数据。

    人工成本与销售额、利润是什么关系？系统提供不了这样的数据，每一个系统从不同的厂家采购的，都是孤立的。

    可以由一套CRM系统，可以管理顾客订餐，可以发放会员卡，但是无法实现精准营销。客户所有的消费资料都是在营业的系统里，如果不能挂钩的话，我们分析数据是有瑕疵的，只能分析一部分的数据，只能分析这个客户来了我们这里多少次，人均消费是多少的信息，通过什么手段吸引他，让他更多的来消费，我们缺少有效的这些数据。

    比如什么年龄层次的顾客喜欢什么菜品，针对什么样的消费群体，采用菜品的促销手段可以带动消费？这在两套孤立的系统，很难提取到这样的数据。

    物流的软件，进销存的软件，可以进行采购的管理，可以控制原材料的进价，但是无法有效的控制利润。菜品的动态成本对利润的影响？菜品的数量与原材料数量的关系？菜品的种类如何控制和搭配？

    天子星想要做的事情，和正在做的事情，就是想做一个集成的业务系统，在这个图里，绿色的一层业务规范，是企业自身的东西，就是前面说的和软件看似没有关系的，标准是什么，流程是什么。上面才是软件承载的东西，但是如果业务规范没有建立，没有下面的柱子支撑，信息系统是一个空中楼阁，是不可能建好的，也不可能发挥作用的。上面是包括了连锁的运营系统，包括进销存，扩展过去，网上的订购，供应链、HR、OA等，形成完整的系统。这里的数据是互通的，可以涵盖餐饮企业管理的方方面面。

    我们的企业目标，打造餐饮信息管理系统的定级品牌和旗舰型产品，协助餐饮企业做大做强。 

    今天由于时间关系，就简单的和大家做这些交流，谢谢！