会议现场

    23日，由中国烹饪协会、云南信息报、云南烹饪协会联合主办的“中国火锅春城对话”座谈活动，于昆明泰隆宏瑞酒店会议室举行。中国烹饪协会火锅专委会云南美食考察团一行20余人与大滇园、鱼游天下、京川鼎香、南华山菌美食苑等本土火锅企业代表共同参与，探讨云南乃至全国火锅行业的发展问题以及云南野生菌在火锅业中的地位和作用。
    北京代表东来顺
    发言人：中国烹饪协会副会长、火锅专委会主任、东来顺集团董事长汤庆顺
    “好企业还得有个好名字”
    中国烹饪协会副会长、火锅专委会主任、北京饮食行业协会会长汤庆顺作为北京“东来顺”火锅的发言人，首先向大家讲述了“东来顺”火锅的发展历程。 “东来顺”火锅始建于1903年（光绪29年），丁德山在王府井看到一个农贸市场，有卖吃的、喝的，形成了当时中国的第一个“购物中心”，丁德山就在这里 开了第一家“东来顺”。店名起的很好，“东来顺”，“紫气东来、一顺百顺”。餐饮最讲究的就是顺口，名字起得大气，至全国甚至全世界，名号也不显得小气。 企业发展要讲究品牌，打响品牌就需要一个好的名字。
    成为行业常青树
    1988年成立了“北京东安饮食公司”，东来顺只是旗下的其中一个公司，作为中国商业服务业第一家集团化公司，其目的就是要实现公司化管理。而作为 一家老字号的企业能否保证其青春和活力，面临的问题则是很严峻的。据统计中国2009年国家工商总局统计包括餐饮在内的约有四千万注册的中小企业，其生存 周期只有两年零九个月。而一般的餐饮企业如果倒闭最多就是赔钱，而老字号的企业如果倒闭了则不仅仅是一种经济问题，而是涉及政治问题了。因此在改制过程中 最忌讳的就是急于求成，对其国有部分进行必要的保留，稳定大局。
    之后2003年成立了东安集团，真正开始经营东来顺。东来顺的特点就是连锁化，看企业能否发展就是看它能不能连锁，只要能连锁就能跨省，跨所有制甚 至跨国。但实现这一步的前提就是不能家族管理，不能情感管理，要公司化管理，法人治理结构，最终实现集团化管理，形成核定，实现管控，成为国资委直管企 业，统一进货、统一结算、统一采购、统一营销、统一分配用工，包括所有临时工的工资、防暑降温费都从集团统一发放，所有的钱实现收支两条线，实现真正的 “五统一”。
    要做跨国企业首先必须改制
    一个店名称叫做“东来顺”，1988年成立公司，公司化管理；2003年成立集团；再由一个集团变成股份制公司，再变成上市公司，一个上市公司变成 一个跨国公司。在1994年“东来顺”作为一个百分之百的国有企业敢到迪拜开店，当时投资了一百万美金，但不到半年就不得不撤回人员。因为要成为跨国公司 的前提就是首先要成为上市公司，而国有企业是走不出去的。而现在世界上没有一个大国是没有东来顺的，美国洛杉矶的东来顺开到了二十多家，如今在美国、澳大利亚、新西兰，已经注册了67个国家和地区。
    通过东来顺向在座的企业展示了发展一个企业要经过六步走，最重要的就是上市，只有上市了才能由私人企业变为公众企业。他深知品牌要做大就要连锁要上市，就严格按照一定规律发展，最终取得成功。这才是老企业发展的关键，现代企业发展的必由之路。
    云南代表大滇园
    发言人：中国烹协火锅专委会副主任、云南火锅专委会主任、大滇园董事长刘子昆
    连锁企业的出路就在于“直营连锁”
    大滇园成立于1997年，是全省唯一一家进百强的品牌火锅店，98年采用特级经营模式进而走向全国，最多的时候达到了一百三十多家连锁店。中国餐饮 连锁的瓶颈就在于标准化，其他还包括企业文化，价值观等重要因素。连锁分为三种形式，一是直营式连锁；二是特许加盟连锁；第三是自由式连锁。今天大多数使用的都是特许加盟连锁和直营式连锁，而大滇园企业由最初的规模缩减至68家连锁店，甚至可能还会继续减少，这主要取决于市场的发展趋势。企业求的不是连锁 的家数，而是自己直营连锁店的数量。国内诸多火锅品牌包括很多准备上市的公司都在减缓特级加盟进度，都在着力发展其直营连锁店。
    中国由计划经济转轨为市场经济后很多制度都不健全，包括法制和社会环境，很多东西都是要靠自觉性来完成，而不只是依靠规则和制度的约束。特许加盟就是以合同的形式授权加盟商经营，合同所有条款双方协商通过后才会签约。但签约之后在实际操作过程中或许又会呈现另外一番景象，随意性、自主性太大导致加盟店的成功率明显降低。
    企业要善用“特许加盟”这一模式
    特许连锁加盟更像是一柄双刃剑，一个企业可以利用特许加盟连锁把所谓的品牌知名度迅速地扩大，但后面如果加盟商们各自为政不遵守准则，倒闭得更快。大滇园98年在河南郑州开了第一家煳辣鱼连锁火锅店，99年整个郑州城都掀起一股煳辣风，就连一家只有两三张桌子的小烩面馆都打着煳辣的招牌。但随之而来 众多仿冒的品牌如雨后春笋般涌现了出来，对企业的品牌也造成不少负面影响，因此企业一定要善用“特许加盟”。而企业要想真正的发展并且走上上市的道路，那么直营发展才是最终的选择。这就需要企业前期的资源积累，包括产前结构的创新，股权改革创新，企业制度的创新，企业文化的创新，盲目的加盟扩张只会导致更多后续无法解决的问题。

    我们坚定的是“宁缺毋滥”，只要是合同到期的，只要是不符合加盟要求的都发出整改通知，如果对方不接受我们也将不再续签。因此联合餐饮行业人士在 “美食之都”成都举办了首届中国餐饮连锁发展高峰论坛，会上大家都畅所欲言，主要就为解决餐饮连锁发展过程中所遇到的一系列问题。如果为了一时的求大，赚到了吆喝、赚到了名头但是也赚不到钱。
    陕西代表一尊皇牛
    发言人：中国烹协火锅专委会副主任、陕西一尊餐饮管理有限公司副总裁代义
    解决火锅连锁企业发展的瓶颈根本在于“模式”
    找准定位选择适合自己的发展战略
    相信没有哪一家餐饮企业不希望做成大规模连锁企业的，当初全国最大的连锁企业小肥羊由最初的七百多家缩减至三百多家肯定是在发展过程中遇到了一些问题。发展连锁企业是许多企业大多会遭遇的一个瓶颈，归根结底在于其模式。中国商业服务业的一场革命就是连锁经营，所谓连锁就是大家资源共享，品牌、资金、人才集合在一起来发展。其瓶颈就在于能否把大家组织在一起，关键就在于模式，连锁模式、管控模式、运作模式。
    一尊餐饮管理公司从成立到现在十年的时间，也是经过“六部曲”的发展历程，而连锁则是每一个餐饮企业发展壮大的必由之路。任何一个企业如果想做大做强，就必须要走连锁这条路。连锁分为加盟店和直营店，而这两者最大的区别就在于其价值观的不同。小肥羊能够成为最大的火锅连锁店，其最重要的就是标准化、规模化、流程化。而要做连锁最重要的是需要有样板店，然后才可以连锁克隆给加盟商。而一般连锁店加盟追求的往往只是眼前的利益，为了要让投资能尽快回笼，不会为你的品牌而投入更多的资金去经营市场。
    企业发展就是一个打仗的阶段，是打防守战、进攻战、迂回战还是游击战，取决于企业发展的状态，企业发展到哪个阶段就要给自己一个非常清晰的定位。因此企业发展要一步步地走，符合一种裂变的规律，成指数地往上涨。
    就拿一尊餐饮公司来说，更多的是打“歼灭战”，首先公司不会大范围地开设连锁店。因为你说加盟涉及到一个管理半径的问题，例如云南的火锅从无到有， 虽然如今已如火如荼，却不见得就能将云南的火锅开到全国各地。而一尊餐饮公司以前主要是针对长江以北的市场发展，08年才开始发展到长江以南，而今年又将大规模地在长江三角洲发展，这就是一种把优势兵力集中起来发展企业的战略，将人力、物力、财力等所有资源集中在这一地区发展。在长三角之后或许下一步就会 选择进军云南，把云南野生菌这一独特的产品推广至全国。因为只有把一个区域做熟做透了，在资源上才不会形成浪费。但是如果在北方开一家连锁店，在南方又加盟一家，这样不仅管理起来十分不便，而且配送半径也会受到限制。
    加盟公司必须与企业理念保持一致
    连锁化发展中统一采购和统一配送十分重要，如果这两点做不到就很难做到餐饮品质的一致性，品质如果达不到一致性就违背了连锁最基本的原则“克隆”。 加盟的瓶颈就在于能否做到标准化和规范化，最重要的一点是让加盟商的观念与自身品牌企业达到高度的一致。加盟是天时、地利、人和的产物，面对条件优越的加 盟商，则会采取灵活的合作方式，以技术、品牌和管理来占有股份。利用好的模式、好的管理、好的平台将企业做得更大。
    加盟连锁的另一难点——人才
    其实现在企业面对的最大的瓶颈就是人才的问题，市场有了，资金有了，技术有了，人却没有。一般的民营企业的发展是从血缘、亲缘、地缘这样一个发展过 程。而一尊餐饮管理公司一开始就是以地缘的形式存在，大家利益、理想、价值的高度统一才形成了今天的一尊企业。而如果选择公司化集约化的管理，人才结构就 非常关键。在用人上坚持“举贤不避亲”的观点，在公司化的运作模式中更加入了人性化的管理理念，把所有的资源进行整合，在未来的发展中才一定会按照这“六 步”顺利地走下去。
    关于创新
    地域性不同，人口味也不同这一点是无法改变的，但是不管怎么变企业的品牌不能变，汤不能变。如果东来顺到云南也选择做野生菌火锅，那肯定竞争不过本 土的野生菌火锅店。因此在创新上并不是需要一味地迎合消费者，用自己的特色来引导消费者，而不是按照消费者的要求来改变自己。例如一二线城市人口的流动性 非常大，人们首先需要适应一个新的口味，另外餐饮行业品牌在一个城市里只是占其消费比例的千分之一，不可能让所有的人都喜欢你的口味和品牌，但有那么一点 就够了。因此企业发展到后来可能会有多品牌运作，这是必然的趋势。
    辽宁代表独凤轩
    发言人：独凤轩食品有限公司董事长于连富
    厨房标准化的代表
    独凤轩在厨房标准化方面已有十几年的运作经验，火锅是中国最早能达到标准化的一类中餐。首先最重要的一点就是厨房标准化，如果一个店一个味儿，那这家企业绝对走不远；第二即使管理系统化，就要体系、制度、机构和控制方法都要做到系统管理。第三就是资本规模化。
    火锅标准化最需要控制的两点一个是汤，一个是料。大多数火锅企业以前都是用老鸭、骨头、火腿一起熬煮一定的时间，但看似相同手法的操作却极容易出现问题。2005年到小肥羊店考察交流，他们所有的店都按照同样的配方和工艺操作，名义上标准，实则不标准。当时对他们发问，对原料的产地、品种、部位、屠宰方法、储存的方法都规定了严格的鉴定验收标准了吗？器皿的材质，火的温度、水的PH值，厨师的亲情都做了标准要求了吗？而这些才是实现真正标准化的根基 所在。

    火锅创新
    火锅的创新应当迎着时代的潮流，按照营养的搭配，一黑一白一红，一荤一素一菌一汤，其实这些在火锅中都可以实现。另外，适当改变配菜，把各派火锅的 精髓适当地融入其中，四川火锅以前就是毛肚和肥肠，而北方人去了发现这样根本吃不饱就适当地引入了草原羊肉。一来适合了各方的口味，二来也可以抵御外来产品的入侵。第三就是汤品的创新，在保留自己特色的基础上适当地开发一些营养概念汤。最后就是服务的创新，海底捞将美甲、交友、棋社都融入到餐饮中，如今在餐饮界已是首屈一指。
    座谈会上，不仅有大企业家的专题演讲，还有多家火锅代表企业就某个感兴趣的话题展开的对话，甚至试图寻找解决的办法，但要想从根本上解决一些难题，似乎还有很长的路要走。
    云南代表鱼游天下
    发言人：昆明鱼游天下餐饮管理有限公司总经理陈厚瑜
    如何实现餐饮企业对连锁店的掌控
    鱼游天下是云南本土独具特色的火锅店，目前在昆明已有7家连锁店。目前发展遇到最大的困难就是“连锁连锁，好连不好锁”。虽然企业自身通过一些宣传建立自己的模式、手册和标准化流程就可以达到“连”的目的，但如何“锁”好这些加盟店却是一个大问题。一般企业会遇到两种问题，一种是带着加盟费过来了，只抱着赚钱的心态，其他什么都不管；而另外一种却恰好相反，他看好你的产品，但是加盟后满脑子有自己的想法，无论是从装修、管理还是经营，加盟后没有办法掌控。
    如果离得近还好办，但今年五月份鱼游天下已经在四川和湖南开了两家连锁店，通过回访发现中途改变的东西非常多。因为在这两家店开业之初，我们也有一定的人员扶持，带着管理手册和已经在昆明总部累积下来的经验一并带到了那里，但是过去后才发现有水土不服的问题。由于鱼游天下企业本身成立时间不是很长， 自身企业文化的建设也没有很坚固，到了异地后只要本部的人员一撤，最多半个月就会发生变化，比如今天的班前例会改动一下，明天的工作餐又变动一下，一个月后就变得面目全非。
    目前也在寻找解决的办法，但要想从根本上做到理念的一致仅靠电话回访和不定期地见面洽谈似乎很难做到，想要既连又锁只有拟定更加细化的管理流程才能得以实现。
    云南代表京川鼎香火锅
    发言人：京川鼎香火锅总经理尹路
    如何解决人员的流失问题
    京川鼎香酒楼已经14年的经营历史，但作为经营者一直以来的困惑就是如何解决人员的流失问题。或许云南的同行都有这种经历，昆明的餐饮从业人员主要来自于周边州市，或许是云南人自身的观念问题，无论采取何种激励方式都无法扭转他们的传统意识。起先我认为是由于老一辈的薪酬体系、管理制度都以家族模式来运作带来的弊病，但在后来的过程中就将员工的薪酬同企业的利益进行挂钩，但后来发现很多员工仍然不相信有奖金这回事，甚至还有厨师就因为其他店多加两百块钱就递辞职书走人。如果同行业中遇到这种问题又是如何解决的呢？
    解答一：独凤轩食品有限公司董事长于连富：人们找一份工作通常第一看待遇、第二看工作量、第三看工作环境，第四看在这里工作的未来前景。如今餐饮企 业不能完全被一个厨师所牵制，否则只能处于被动的地位。因此一套解决的办法就是建立一套完整的标准和体系，员工只是其中执行的一环，这样就能扭转局面。餐饮在人的问题上不能急，要将行政手段、法律手段、人情手段综合起来运用，既要给钱还要给荣誉，因为这一问题是不可能彻底解决的，只能尽量减少，更多地要用 感情来留人。
    解答二：陕西一尊餐饮管理有限公司总经理代义：人才问题就是企业机制的问题，我公司成立十年来，高管人员流失仅在2%。企业要想把人留住，在他们走进你企业的同时就要有三点感受，首先是要有走进军队的感觉，严明的纪律约束；第二是要有走进学校的感觉，必须给他学习和提升的机会，如果不能给他成长的空间那么他不会在你的企业长留；第三是要有走进家庭的感觉，给予其温情。
    云南代表香融美食汇
    发言人：香融美食汇总经理谢幼斌
    火锅如何创新
    香融美食汇是昆明的一家火锅餐饮公司，旗下共有四家火锅品牌，包括铁木真小肥羊、艾雅健康涮、辣得爽火锅、鱼美人养颜锅。我们企业对市场的理解更多的是创新，而不是创造。但目前的企业面临的困难就是人工成本、租赁成本、原材料价格、能源水电煤气等与餐饮相关的要素价格都在上涨，但是消费群体却不见得有很大增长，在这样的环境下该依靠何种核心竞争力来发展企业？是靠创新？创造还是像海底捞一样的服务呢？
    解答：陕西一尊餐饮管理有限公司副总裁、华东区总经理代义：多品牌的难点就在于必须人才具备，必须组建专业的团队进行管理。技术资源，人才、模式缺一不可。一是社会资源共享，可以节约成本；第二就是市场定位不一样，有高端、中端、大众的，一定要拉开。否则同类产品的多品牌运作实际上是没有其优势可言的，每个企业要根据自己的实际情况而定其发展战略。
    四川代表海底捞
    发言人：四川海底捞餐饮股份有限公司技术部高建友
    问题一：野生菌如何达到“无虫”
    四川海底捞火锅一直以其特色川味火锅和完善的服务深受年轻消费者的喜爱，在餐饮业内已发展成为46家的规模。此次海底捞技术部部长高建友名为参加此次火锅座谈会，实则肩负着考察云南野生菌市场的重任，打算将云南的野生菌这一稀有珍贵的食材引入到海底捞的火锅中。而引进面临最大的一个问题就是要求野生菌能达到“无虫”的标准，而通过目前市场上的了解很多企业都无法做到这一点。甚至包括很多出口欧洲产品都达不到完全无虫，而云南本土的企业是如何在加工过 程中解决这一问题的呢？
    解答：中国火锅专委会副秘书长、云南火锅专委会秘书长赵光全：其实这个问题并不难解决，首先要到原产地了解野生菌生长环境。南华是中国野生菌之都， 每年到产菌的季节全世界的企业都到南华县购买野生菌，共享野生菌的资源。烹饪或许是云南的弱项，但在原材料上绝对是原生态，天然的。如果想要质量上乘的野 生菌就一定要抓好源头，你说的长虫的野生菌也许是经过了无数道供货商才到达你的手中。如果想将野生菌引入海底捞，就要在有专门的进货渠道下功夫，既保证了 货源又保证了其品质。

    问题二：野生菌如何做到物美价廉？
    海底捞的初衷就是要让大部分的消费者花极少的钱就可以吃到平时很昂贵的食材。如果引入云南野生菌，我们的成本打算只控制在10元钱以内。海底捞消费群体主要针对25—40岁之间，他们消费能力并不是很高，但是数量确实最大，他们对食材和价格都要求严格，既要让他们觉得好吃，还不能是最贵的价格。海底捞目前订的标准是百分之三的脱帽，百分之五的虫眼而且不能有虫，这是国际的标准，而目前云南市场上却鲜有公司能达到以上的标准，如何能实现两者的平衡？
    解答一：中国烹饪协会副会长、火锅专委会主任、北京饮食行业协会会长汤庆顺：野生菌的资源十分有限，不能人工培植。云南的野生菌走的是高端市场，而且运输也占了其中一大部分。真正餐饮最高端的食材是山珍，之后才是海味。野生菌对保鲜要求非常高，刚采摘下来的野菌品质稍差的就直接冷冻起来，而质量上乘 的都是一小袋一小袋包装好，放在泡沫箱里直接空运至目的地，其成本可想而知。既要便宜又能吃到原生态的野生菌，只能从货源上下苦功，这样成本才会比市场上 稍低一些。
    解答二：独凤轩食品有限公司董事长于连富：其实作为一个企业对产品质量精益求精，追求最好的性价比是很正常的，但当出来考察市场发现情况与实际情况不相符的时候或发现有些指标根本无法完成也是有可能的。但是解决这个问题可以分成几步走，第一步是找到最优的供应商，第二步是可以不断筛选，选择你可以接 受的性价比，第三如果在技术上解决不了的问题可以用营销的方式解决。野生菌的产地文化、野生菌的功能文化、野生菌的营养文化，比如“一只小虫，一片天 然”，用文化来解决技术无法达到的问题。
    大话餐饮企业名字北京“李老爹”
    “李老爹”的名字是从川菜的角度，家乡是东北，做的菜是川菜。东北乡下对父亲等长辈就是叫“爹”，四川地方叫法也是叫“爹”。当时也起了好多名字， 有人还建议用“李氏餐饮集团”这样的名字，最终还是决定取名叫做“李老爹”，既传承了川菜比较悠久的历史，而且还带有亲和、温和、慈祥的意味。
    河南“百年老妈”
    起这个名字是因为当时做这个品牌的时候就没有想过做一家店，第一家店虽然只有180多平方米，但是我就是想把它做成一个百年的品牌，而我作为创始人刚好是一名女性，因此就选择了“百年老妈”这个名字。